Практика дао Toyota

Вопросы носили конкретный характер, в основном претендентов просили рассказать об опыте работы в прошлом. Данный процесс был назван «целенаправленным отбором», поскольку его задачей было выявить конкретные навыки и линию поведения на основании прошлого опыта (см. главу 11, где приводятся дополнительные примеры применения этого метода). Конкретные примеры поведения и проявления каких-либо способностей в прошлом — весьма достоверный показатель потенциальной эффективности и возможностей в будущем. Претенденту не задавали примитивных вопросов вроде: «Как, по вашему мнению, вы справились с этим проектом?» Задачей интервью было выявить' прошлые действия, поэтому вопросы ставились иначе: «Расскажите о случае, когда вы выявили проблему в своей работе», «В чем состояла проблема?», «Как вы установили наличие проблемы?», «Что вы предприняли?» (Более конкретно: «Кому вы об этом сообщили?», «Предложили ли вы решение проблемы?» и «Если да, в чем оно состояло?».) Такие вопросы были призваны установить склонность претендента к выявлению проблем, умение прогнозировать ситуацию и нацеленность на поиск решений. Кроме того, анализировался привычный для претендента порядок действий, например: «Уведомили ли вы ответственное лицо или действовали на свое усмотрение?» «Работали ли вы совместно с другими людьми или в одиночку?» (На эти вопросы нет «правильных» ответов, однако в целом предпочтение оказывалось тем, кто умеет сотрудничать с другими людьми.)

Квалифицированные специалисты, успешно сдавшие экзамен NOCTI (на проверку технических знаний), также прошли отборочные испытания в ходе импровизированного рабочего дня, а затем дополнительную проверку владения конкретными навыками в области сварки, электроники, электрики, гидравлики и пневматики. При сдаче этих экзаменов техническое мастерство претендентов проверялось на практике.

Общая продолжительность процесса отбора (не считая времени на дорогу) составила около 40 часов. После этого, если претендент вызвал

интерес в Toyota, проводилось тщательное медицинское обследование и проверка на употребление наркотиков (еще четыре часа!). До окончания этих процедур компания воздерживалась от принятия каких-либо обязательств.

ВОСПИТАНИЕ ЛИДЕРОВ

Вам может оказаться не под силу уделить отбору лидеров столько времени, сколько потратила Toyota (на самом деле в рамках программы стимулирования Toyota получала помощь от службы занятости штата), но главное здесь — усвоить основную идею. Чтобы стать лидером, мало знать дело и уметь исполнять свои обязанности. Лидер должен обладать и другими навыками. Если вам удастся усовершенствовать процесс отбора, чтобы выявить людей с самыми лучшими задатками, вы сумеете наладить и наставничество, которое позволит вашим лидерам расти и развиваться.

Воспитание лидеров не слишком отличается от подготовки операторов. Прежде всего следует определить круг обязанностей и требуемые навыки. Процедура стандартизированной работы лидеров разрабатывается с учетом необходимых навыков и умений. К примеру, лидер должен иметь навыки непрерывного совершенствования. Обучая лидера методам работы, можно взять за основу решение задач или координацию деятельности кружка качества. Лидер должен понимать свои должностные обязанности, круг которых следует четко определить. Можно давать потенциальным лидерам поручения, которые позволяв проверить и развить их навыки в соответствующей области.

Навыки и умения, необходимые лидерам, уже перечислялись. Все эти навыки, виды деятельности и обязанности нужно представить в виде таблицы, подобной графику тренинга многофункциональных производственных рабочих (см. главу 11). Далее следует оценить потенциал будущего лидера по всем направлениям, выявить пробелы.

Конкретный план обучения должен разрабатываться с учетом потребностей будущего лидера. К примеру, тому, кто испытывает трудности с координацией работы команды, следует в первую очередь развивать именно этот навык. Такому работнику можно предложить начать с руководства менее значимыми групповыми мероприятиями, а по мере развития этого умения и роста уверенности в себе переходить к более важным видам деятельности.

В некоторых случаях может потребоваться обучение в сторонних организациях. В Toyota разработаны требования к подготовке претендентов на любую руководящую должность (см. главу 11). Такая подготовка может проводиться как в самой компании, так и в рамках практических семинаров и краткосрочных курсов. Обучением и развитием будущих лидеров в компании занимаются сегодняшние лидеры. Изо дня в день они обучают своих подчиненных, давая им поручения и оказывая наставническую помощь в их выполнении (речь идет не просто о делегировании ответственности).