Практика дао Toyota

Первичное введение стандартизированной работы позволит ясно представить возможное направление дальнейшего совершенствования. Спросите себя: «Хочу ли я сохранить прежнюю численность персонала, повысив производительность труда на 25% и изменив структуру? Как я буду использовать освободившихся работников?» Это определит постановку задачи при введении новой структуры управления. Нужно не только обзавестись лидерами команд по подобию Toyota, но и создать структуру, которая позволит вам улучшить показатели безопасности, качества, производительности и затрат.

Нам еще не приходилось видеть предприятие, где численности имеющегося персонала было бы недостаточно для создания новой структуры управления (а мы повидали достаточно предприятий). Таковы возможности стандартизированной работы и устранения затрат. Продолжайте заниматься совершенствованием, пока не удастся консолидировать потери и обеспечить благоприятные условия для высвобождения работников и создания новой структуры. Сталкиваясь с подобной задачей, японский сэнсэй говорит: «Это не проблема». Это не значит, что такая работа не требует упорного труда; просто он имеет в виду, что количество потерь в любой системе так велико, что всегда можно добиться желаемого результата.

ОТБОР ЛИДЕРОВ

Б Японии работник Toyota, который поступает на производство в качестве члена команды (с почасовой оплатой), остается в этой должности не менее 10-15 лет. Затем при наличии соответствующей квалификации и заинтересованности его повышают до уровня лидера команды. Следующие 10-15 лет работы позволяют ему приобрести навыки и знания, необходимые для того, чтобы стать лидером группы. Для многих это последняя ступень служебной лестницы, хотя некоторые получают дальнейшее повышение до мастера цеха (что приблизительно соответствует заместителю менеджера). Мастер цеха контролирует и координирует лидеров групп. Производственники довольно редко (хотя порой случается и это) переходят в проектно-конструк-торские подразделения или оказываются среди высшего менеджмента.

Такая система хорошо работает в организации, впитавшей дао Toyota, однако этим не может похвастаться большинство компаний, едва приступивших к освоению бережливого производства. Заводы Toyota за пределами Японии зачастую не могут позволить себе так долго держать работников на одной должности, ожидая, пока они будут готовы к повышению. При вводе в эксплуатацию завода в Джорджтауне и других заводов Toyota за пределами Японии тратить столько времени на подготовку лидеров стало невозможно. Поэтому здесь интенсивно использовалась непосредственная работа с наставником, пока у начинающего лидера не формировались навыки, которые позволяли ему работать самостоятельно.

В США типична ситуация, когда на должность линейного руководителя назначается новоиспеченный выпускник колледжа, при этом какая-либо подготовка или работа с наставником практически отсутствует. Проблема осложняется крайне непродолжительным временем работы на одной позиции — даже два года считаются долгим сроком — и отсутствием какой-либо системы. Каждый новый лидер должен самостоятельно изучать все нюансы и разрабатывать методы решения текущих проблем. Все знают, какой переполох начинается с появлением нового начальника, который переделывает все на свой лад, вводя новые требования и процедуры.

Альтернатива — в воспитании собственных лидеров, хотя, сказать по правде, найти способных, готовых взяться за дело претендентов нелегко, поскольку такая работа весьма сложна. Люди, работающие в компании, видят, что никто не обучает мастера необходимым методам и не предоставляет ресурсов, заботы и хлопоты, связанные с его работой, не стоят небольшой прибавки к зарплате (в ряде случаев «повышение» ведет к тому, что совокупный размер вознаграждения снижается, поскольку теряются выплаты за сверхурочные).

Так что же делать? Первым делом нужно осознать важность лидеров групп и лидеров команд. Эти должности следует рассматривать не как ступеньку на карьерной лестнице или работу, которую никто не желает выполнять. Ниже рассказывается о процессе первичного отбора и найма лидеров команд и групп для завода в Джорджтауне, штат Кентукки. Этот пример позволяет получить более основательное представление о навыках и знаниях, которые, как считают в Toyota, необходимы лидеру.

Конкретная ситуация: процесс отбора лидеров групп и команд в Джорджтауне

В создании нового завода есть свои преимущества. Вы начинаете с чистого листа. Вы отбираете для работы самых одаренных людей. У вас нет прошлого, которое хотелось бы забыть или изменить. Разумеется, у такой ситуации есть и свои недостатки. У вас недостаточно опыта. Потребности в обучении весьма остры, а при отборе людей возможны ошибки. Каждый, кто начинал с чистого листа, испытывал недостаток необходимых навыков и умений.