Практика дао Toyota

Отбор лидеров команд и групп так важен для запуска завода, что для этого был специально разработан особый процесс отбора из широкого круга претендентов. Toyota взяла обязательство нанимать для работы на производство только жителей штата. Заявления хлынули со всего Кентукки, и общее число претендентов составило 100 ООО (эта цифра продолжала расти, однако на первых порах она была именно такова). Чтобы сузить число претендентов, был использован ряд методов отсева.

Первым инструментом отсева был тест на профессиональную пригодность, который продолжался около двух часов. Группа, которая выдержала это испытание (ее численность осталась неизвестной),

проходила на следующий уровень. Toyota подбирала как квалифицированных производственных рабочих, так и специалистов по ремонту и техобслуживанию; последним было предложено пройти тест NOCTI, письменный шестичасовой экзамен на проверку технических знаний и навыков. Дальнейший отбор специалисты по техобслуживанию проходили вместе с претендентами на работу на производстве.

Второй метод отсева назывался «рабочий день» и представлял собой процесс восьмичасовой оценки, осуществляемый специально обученными наблюдателями. На сей раз основное внимание уделялось выявлению потенциальных лидеров, и акцент делался на базовые навыки руководства. (Позднее, когда была поставлена задача отобрать из претендентов будущих членов команд — рабочих для производственной линии, четыре часа импровизированного «рабочего дня» были посвящены реальной физической работе на условном рабочем месте.) «Рабочий день» включал как самостоятельную работу, так и работу в команде, что позволяло оценить конкретные навыки и умения. Эти навыки включали:

• технические знания (основные производственные технологии);

• техническое мастерство и навыки (применение основных инструментов);

• решение проблем (включая выявление проблем и поиск решений в одиночку и в команде);

• умение работать в команде (выполнять свою роль в качестве члена команды);

• умение руководить коллективом (способность повести за собой команду);

• критическое мышление;

• коммуникационные навыки (вербальные и письменные).

После этого был «снят верхний слой» претендентов, которые были допущены к следующему этапу — дальнейшей оценке лидерских качеств. Эта оценка проводилась в течение восьми часов (возможно, отчасти таким образом проверялось, насколько сильно претендент заинтересован в данной работе и готов ли он пожертвовать ради нее таким количеством времени). Виды деятельности были подобны тем, что имели место в первый день, но в этот раз основное внимание уделялось лидерским качествам. Те, кто не прошел это испытание, позднее были приняты на работу в качестве членов команд или даже лидеров команд. Работа с теми, кто добился успеха, шла ускоренными темпами, поскольку прежде всего нужно было набрать лидеров групп и лидеров команд. Комплекс навыков и умений, которые оценивались в ходе отборочного тестирования, включал;

• развитые навыки решения проблем (анализ конкретной ситуации с письменным тестом);

• преподавательские навыки (обучение наблюдателя);

• организаторские навыки и умение распоряжаться временем (способность планировать, определять приоритеты и делегировать);

• умение координировать работу других (руководить деятельностью команды);

• умение работать в команде (наблюдалось на протяжении всего процесса отбора);

• индивидуальные лидерские качества (упражнение на анализ конкретной ситуации);

• умение руководить коллективом (способность повести за собой команду);

• критическое мышление;

• коммуникационные навыки (вербальные и письменные).

Те, кто прошел все испытания, были приглашены на собеседование. Оно было не индивидуальным, как обычно, а групповым. Баллы, набранные претендентами, и их заявления просмотрели представители каждого производственного подразделения, и с претендентом беседовали все, кто им заинтересовался.