Практика дао Toyota

Следует иметь в виду, что качество отчета напрямую зависит от качества процесса, описанного в отчете. При этом размер отчетов и технические подробности их создания отступают на второй план. Если у вас нет правильного процесса решения проблемы, вы не получите хороший отчет. Тайной пружиной создания отчета формата АЗ является немаваси — процесс достижения консенсуса. Немаваси может рассматриваться как разновидность ринги сё — предложения, переходящего из рук в руки. Каждый получатель может дать свои комментарии к отчету. Если вы не готовы к этому, нет смысла показывать отчет. По ходу дела отчет продолжает видоизменяться. Если над проектом работает целая команда, все ее члены должны быть согласны с содержанием отчета. К моменту представления отчета руководству для принятия решения все присутствующие будут ознакомлены и согласны с содержанием. В Toyota решение по отчету принимается сразу после его представления, на которое принято отводить пять минут.

Традиционно именно мастер, непосредственный руководитель, а не преподаватель обучал сотрудника составлению отчета формата АЗ. В Toyota этот навык считался необходимым для подлинного профессионала. Представители Toyota обнаружили, что американским менеджерам недостает ряда базовых управленческих навыков, которые в Toyota считают само собой разумеющимися, в том числе умения составлять отчеты формата АЗ. Был разработан специальный курс обучения для всех менеджеров. Сначала его продолжительность составляла один день, потом он был сокращен наполовину. В ходе разработки курса стало понятно, что так же, как и обучение в колледже, он требует предварительной подготовки. Такая предварительная подготовка представляла собой практический курс по решению задач.

Многие компании, узнав об отчетах формата АЗ, находят эту идею весьма соблазнительной. В нашей компании мы все буквально погребены под горами бумаг, — идет ли речь о традиционных документах или виртуальной отчетности в электронном виде. Было бы просто замечательно изложить все на одной странице. К сожалению, именно эта притягательность отчета формата АЗ оборачивается серьезным недостатком. Отчет может легко стать очередной любимой игрушкой менеджмента. Всех будут учить составлять такие, ставшие уже обязательными отчеты. Сотрудники будут тратить много времени, стараясь перещеголять друг друга в графическом оформлении и стремясь втиснуть на одну страницу как можно больше информации. Однако цель совсем не в этом. Цель — обмен информацией, достижение консенсуса, решение проблемы и получение результатов.

Вопросы для самопроверки

Если вы выполняли задания этого раздела в главах 14-17, ваша работа по решению проблемы должна быть завершена. В процессе работы отчет формата АЗ может служить путеводителем, определяющим форму вашей деятельности, а когда проблема решена, использоваться в качестве итогового отчета. Приведенные ниже вопросы относятся прежде всего к составлению отчета по итогам решения проблемы, но могут помочь привести в порядок ваши идеи и информацию в процессе решения. Обратитесь к проблеме, которой вы занимались в главах 14-17, и выполните следующую работу, используя имеющуюся информацию.

1. Возьмите чистый лист бумаги и оформите шапку будущего отчета. Она включает:

— ваше имя;

— тему (укажите цель решения проблемы);

— название участка, подразделения, предприятия и т. д.;

— дату составления отчета.

2. Составьте описание проблемной ситуации.

A. Изобразите проблему графически.

Б. Продемонстрируйте влияние проблемы на прочие важные показатели деловой активности.

B. Обозначьте направление потока информации стрелками, чтобы читатель видел последовательность изложения.

Г. Описывая проблемную ситуацию, ее последствия и обосновывая выбор данной проблемы, следите, чтобы число маркированных списков не превышало четырех.

Д. Есть ли неопровержимый довод в пользу решения именно этой проблемы? (Ее значимость должна быть очевидна.)

3. Изложите материал, касающийся анализа проблемы.

A. Как можно шире используйте схемы, графики и диаграммы, иллюстрируя уточнение проблемы и отбор основных причин.

Б. Избегайте списков возможных причин, вероятных причин и т. п. Описывайте факты, используя данные.

B. Следите, чтобы ваш анализ шаг за шагом продвигался от проблемы к коренной причине (причинам). (Это графическая версия метода «пяти почему».)

Г. Используйте стрелки, чтобы читателю была понятна последовательность изложения.

Д. Убедитесь, что коренные причины установлены правильно. (Они должны соответствовать четырем критериям, перечисленным в главе 15.)

4. Изложите план действий.

A. Определите краткосрочные временные и долгосрочные постоянные контрмеры.

Б. Если предстоит значительная работа, есть ли возможность разбить ее на несколько этапов, которые можно завершить в заранее установленные сроки?

B. Были ли реализованы все запланированные преобразования?

5. Опишите результаты вашей работы в разделе, посвященном результатам.