Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

«Мы можем доказать, что модель клиники Мэйо обеспечивает высококачественное лечение», – говорит доктор Смолдт. Он указывает на «Дартмутский атлас здравоохранения» как на источник объективных данных [131]. Дартмутские ученые утверждают, что сведения о расходах на лечение за последние шесть месяцев и за последние два года жизни пациента являются достоверным критерием оценки эффективности. Эти расходы достаточно высоки, поскольку в среднем примерно треть всех затрат в рамках Федеральной программы льготного медицинского страхования Medicare приходится на два последние года жизни пациентов. Проанализировав имеющиеся данные обо всех пациентах, которые обслуживались в рамках указанной программы, дартмутские ученые пришли к выводу, что увеличение количества медицинских услуг не приводит к улучшению лечения: «Дополнительные затраты, ресурсы, визиты к врачам, госпитализации и диагностические обследования, которые предлагаются в штатах, регионах и больницах, занимающих первые места по стоимости лечения, не обеспечивают увеличение продолжительности жизни или повышение ее качества… Проблема связана с расточительством и злоупотреблениями, а не с недостаточным или ограниченным лечением» [132]. Рассматривая академические медицинские центры, дартмутские исследователи отмечают, что, например, в университетской больнице Нью-Йорка в последние шесть месяцев своей жизни пациенты в среднем «наносят 76 визитов к доктору»; в клинике Мэйо этот показатель составляет только 24 визита. В последние два года жизни пациенты университетской больницы в Калифорнии отнимают у врачей в два раза больше времени, чем в клинике Мэйо (в пересчете на занятых полное рабочее время) [133]. Хотя в этом отчете клиника Мэйо не называется самым эффективным учреждением по всем показателям, она находится в группе лучших. Авторы делают вывод, что в конце жизни пациента никто не несет ответственность за его лечение. Однако «такие организации, как клиника Мэйо, которая ведет обширную групповую практику, и Intermountain Healthcare, представляющая собой крупную интегрированную систему, подают пример, как следует проводить лечение» [134].

Находясь в числе лучших медицинских учреждений, клиника Мэйо в конечном счете действует на благо пациента. Она добивается высоких клинических результатов, повышает безопасность лечения и предоставляет более качественный сервис. Выставляя большие, но обоснованные счета, организация, по мнению ее руководителей, достигает двух целей. Во-первых, она заставляет медицинский истеблишмент, включая врачей, больницы, плательщиков и политиков, принимающих решения в области здравоохранения, рассматривать вместе качество и цену лечения с точки зрения времени и в контексте платежных систем будущего. Во-вторых, организация позиционирует свои услуги как разумную и очень ценную покупку.

Сохранение здоровья

Доктор Николас Ла Руссо хочет, чтобы клиника Мэйо стала лидером в предстоящей трансформации системы здравоохранения. Неизбежность изменений диктуется воздействием сил, преобразующих традиционный медицинский бизнес; к таким силам можно отнести геномику, коммуникационные технологии, рухнувшую дорогостоящую систему здравоохранения и взрослеющее поколение Facebook [135], которое уже разрушает многие общепринятые нормы. Являясь основателем и директором Центра инноваций и трансформации здравоохранения клиники Мэйо, доктор Ла Руссо концентрирует внимание на новшествах. В частности, его интересует медицина, которая сосредоточена более на сохранении здоровья, чем на лечении заболеваний. Возможно, это станет разделительной чертой между нынешней и будущей медициной.