Практики регулярного менеджмента

Резюме договоренностей и принятых решений в конце совещания, как правило, никто не делал, поэтому согласование протоколов превращалось в отдельную непростую задачу. Многие встречи заканчивались вообще без протокола, а если протоколы все же составлялись, то часто оказывались невнятными – в них было много «заслушали», «обсудили», «приняли к сведению» и вообще много текста, но мало конкретных договоренностей – действий и решений. Вот пример такого протокола (выдержка из реального документа, ФИО изменено):

‹…›

1. Принять к сведению доклад о ходе реализации Программы «Внедрение бережливого производства на участке ‹…›» начальника службы по управлению качеством Б. П. Ситникова.

2. С целью своевременной выплаты мотивации за реализацию межфункциональных проектов улучшений в 2018 году принять к сведению информацию о закрытии межфункциональных проектов улучшений 2018 года в срок до 10.10.2018 г.

‹…›

Я уверен, что вы сами можете продолжить список «грехов», характерных для плохих совещаний. В описанном примере прогресса, к сожалению, не случилось. Президент компании и топ-менеджеры посмотрели на выводы нашего исследования. Кто-то ужаснулся суммам потерь. Остальные лишь развели руками: «Да, все верно, но – что поделать? Здесь многолетние традиции, их быстро не изменишь». К счастью, положительных примеров, когда руководители обращали серьезное внимание на качество своих совещаний, бросали вызов плохим традициям и добивались реальных улучшений в этой области, мне известно больше.

3. Принципы подготовки и ведения совещаний

Совещание включает в себя три этапа: подготовку, встречу (очную, по телефону или видеосвязи) и протокол. Дальше мы будем исходить из предположения, что конкретное совещание вообще стоит того, чтобы его проводить, то есть его цель заслуживает потраченного времени участников, а альтернативные способы обсуждения будут менее эффективными. Если это не так, лучше выбрать другой метод коммуникации, разработки и принятия решений.

Принципы, которые мы рассмотрим ниже, адресованы прежде всего руководителям, планирующим и ведущим совещания. О том, как участвовать в совещаниях, мы подробнее поговорим в конце главы.

ПОДГОТОВКА

Вносите в повестку только вопросы, требующие реального вклада участников

Например, когда конкретная задача касается лишь одного подразделения, не следует включать ее обсуждение в общую планерку – достаточно обсудить план работы с ответственным руководителем. Если решение уже принято, не нужно исключительно ради вовлечения обсуждать его «с нуля» – проводить анализ и разрабатывать варианты, как если бы вам были интересны альтернативные идеи: участники совещания почувствуют фальшь и манипуляцию. В этом случае лучше прямо представить участникам принятое решение.

И напротив, для решения сложных открытых вопросов (проблем или задач), где необходим совместный анализ и договоренности, лучше вовлечь людей, а не расписывать все самому. Да, обсуждение важных вопросов, по которым у участников есть разные мнения, может породить конфликты, поэтому всегда есть соблазн убрать их из повестки, решить всё «по-тихому». Но именно такие вопросы делают совещания живыми, интересными и продуктивными – стóящими потраченного времени участников.

Правильно планируйте состав и количество участников

Приглашать к участию в совещании нужно тех, чье мнение обязательно должно быть услышано и учтено. А тем, кого достаточно проинформировать об итогах встречи, можно просто разослать протокол.

Оптимальное количество участников будет разным для различных видов совещаний. Например, в информационном совещании могут участвовать десятки, а иногда и сотни людей. В этом случае создать нужную вовлеченность помогают мобильные приложения – системы сбора вопросов или голосования.

В жанре разработки и принятия решений действует наиболее жесткое ограничение по оптимальной численности участников. Не случайно коллегия судебных присяжных состоит всего из 12 человек. Согласно исследованиям, размер малой группы для анализа и принятия сложных решений и вовсе лучше ограничить 10 людьми{19}.

Это условие бывает нелегко соблюдать, когда в правление компании входит 19 человек и каждого из них необходимо пригласить на стратегическую сессию. В подобных случаях нужно искать компромисс между психологическим и содержательным результатом совещания и применять процедуры обсуждения, позволяющие вовлечь в диалог большее число людей (например, использовать параллельную работу в малых группах).