Практики регулярного менеджмента

Вариант А: «Согласен и буду менять свои действия»

Инженер понял, что действительно слишком увлекся техническими деталями и поэтому потерял внимание аудитории. Он готов рассказать историю. Его ответ: «Спасибо, так и сделаю!»

Вариант Б: «Согласен, но свои действия менять не буду»

Инженер признал правоту руководителя: и правда, яркая история была бы к месту. Однако он плохой рассказчик (слишком сухой, серьезный), поэтому его ответ: «Я согласен, что история была бы лучше. Но я очень плохой рассказчик. Давай я скажу о цифрах – но коротко, а ты расскажешь историю?»

Вариант В: «Не согласен, но буду менять свои действия»

Инженер не согласился с руководителем, но руководитель все равно поручил ему подготовить историю, пример из практики. Да, и так бывает. Его ответ в этом случае: «Я тебя понял и сделаю так, как ты предлагаешь, хотя я и не согласен. Думаю, что именно эти цифры важны для точного понимания проблемы». Кстати, разумный руководитель в такой ситуации обязательно поблагодарит сотрудника за честное мнение и лишний раз перепроверит себя.

Вариант Г: «Не согласен и не буду менять свои действия»

Есть обстоятельства, когда умолчание о некоторых цифрах и фактах может серьезно повредить организации. В этом случае ответственный сотрудник должен отказаться молчать. Такую ситуацию легко представить себе, когда речь идет о показателях, характеризующих уровень производственного травматизма, или о выявленных случаях и размере хищений. Возможный ответ: «Умолчать об этих цифрах я не имею права – это будет сокрытием критической информации». В этом случае руководителю стоит особенно тщательно взвесить ответ инженера и убедиться, что они с сотрудником верно поняли друг друга. Не следует злоупотреблять своим правом давать указания, побуждая других поступать против совести. Разумеется, этот случай необходимо отличать от саботажа – отказа выполнять разумные требования руководителя.

Вариант Д: «Спасибо. Я это обдумаю»

Мы не всегда можем сформулировать свою реакцию или намерения по ходу разговора. Поэтому, если вам нужно время на размышления, такой ответ будет наилучшим.

Глава 4 Проведение совещаний

Вы можете достичь более эффективных результатов, когда решения вырабатываются людьми, на которых они должны повлиять, а также понимаются и принимаются ими.

Майкл Вилкинсон, эксперт по фасилитации и ведению совещаний, автор книги «Секреты фасилитации»

1. Что такое совещание

Совещание – это общение группы людей, имеющее цель, повестку и результат.

В этой части книги мы подробнее рассмотрим три «жанра» и пять видов совещаний в зависимости от их цели (табл. 4.1).