Практики регулярного менеджмента

5. Если сотрудник не согласен, спорит с вашими наблюдениями или с вашей оценкой его действий, представьте доводы – объясните, почему вы считаете, что его действия лучше скорректировать. При этом спор может пойти по кругу: вы аргументируете, а сотрудник отбивается. В этом случае вы можете использовать один из двух подходов:

– Предложить обдумать самостоятельно – например: «Я не буду дальше с тобой спорить, чтобы не повторять одни и те же аргументы. Пожалуйста, обдумай то, что я сказал». На этом обратная связь завершается. В большинстве случаев этот подход будет оптимальным. Если сотрудник в целом разумный человек, нужные выводы он сделает сам. Ну а если неприятие обратной связи для него характерно, это – повод для отдельной обратной связи или даже для беседы по исправлению.

– Потребовать изменений. В случае нарушения правил или действий с высоким риском руководитель вынужден требовать изменений, даже если сотрудник с этим не согласен, – например: «Я понимаю, что ты со мной не согласен. Тем не менее прошу ‹…›». Несмотря на несогласие, вы переходите к завершающему шагу обратной связи. Этот подход я рекомендую использовать только для действительно критических ситуаций.

Шаг 4. Дальнейшие действия

Задача: закрепить успех или договориться о конкретном изменении поведения.

На этом шаге, как и на предыдущих, можно достичь цели, высказав пожелание или задав вопрос, побуждающий человека самостоятельно сформулировать то, что он собирается делать.

ПРИМЕР

КОРРЕКТИРУЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Пожелание:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Прошу тебя позвонить клиенту и спокойно сказать, что мы готовы обсудить продление гарантии при условии, что это будет для них не бесплатно. Стоимость предлагаем обсудить. Договорились?

Вопрос:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Что ты планируешь сделать по вопросу продления гарантии с этим клиентом?

СОТРУДНИК. Ну, наверное, я мог бы ему позвонить и спокойно сказать, что мы готовы разговаривать о гарантии, если они в принципе согласны, что продление не будет бесплатным…

РУКОВОДИТЕЛЬ. Хороший план – так и сделай. Договорились?

Идиллическая картина… А что, если ситуация развивается не столь гладко и сотрудник предлагает решение, с которым вы категорически не согласны? Например:

СОТРУДНИК. По-моему, тут нечего обсуждать. Мы ведь не даем бесплатных гарантий! Я думаю, нам надо стоять на своем.

В таких случаях не стоит затевать долгий разговор – лучше прямо предложить оптимальное решение:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Я не предлагаю давать гарантию бесплатно. Прошу тебя позвонить клиенту и сказать ему ‹…›. Договорились?

Для поддерживающей обратной связи, как обычно, все намного проще – вы озвучиваете краткое позитивное напутствие:

● «Спасибо за полезное предложение!»

● «Я буду рад, если и другие документы ты будешь так же хорошо структурировать!»

● «Отличный подход, используй его чаще!»

и т. п.

В поддерживающей обратной связи собственно «договариваться» о конкретных действиях нет необходимости. Важнее, чтобы в ходе диалога сотрудник понял, какие именно его действия вы считаете удачными и почему, – тогда в дальнейшем он будет повторять их чаще.

5. Как принимать обратную связь в роли сотрудника

Будьте инициатором – запрашивайте обратную связь

Некоторые сотрудники жалуются, что получают мало обратной связи. Однако вопрос «А ты обращаешься за обратной связью сам, по своей инициативе?» ставит их в тупик. Возможно, в организации не принято так делать, или они чувствуют себя недостаточно уверенно: «А вдруг меня начнут критиковать за недостатки в работе?»