Практики регулярного менеджмента

Бывают совещания с комбинированной повесткой. Такое происходит, например, когда статус-встреча и планерка объединяются в одно оперативное совещание – «оперативку» – или когда разработка и принятие решения происходят в рамках одной стратегической сессии.

Некоторые совещания имеют регулярный характер – например, короткие планерки перед сменой на предприятии или ежеквартальные встречи комитета по инвестициям. Другие совещания организуются по мере необходимости.

Упомянутый в эпиграфе Майкл Вилкинсон предлагает оценивать совещания по двум критериям: а) разделяется ли результат участниками и б) хорош ли он по содержанию{18} (рис. 4.1).

Результат становится разделяемым, когда участники внесли свой вклад, их голос был услышан. После совещания они говорят: «Это наше решение» или «

Мы обсудили это и договорились». Результат может и не быть разделяемым, когда значительная часть участников совещания не поддерживает то, о чем «вроде бы договорились». Это психологическое измерение совещаний.

Второй критерий не менее важен – решения и договоренности должны быть хорошими, верными, оптимальными для дела. Бывает так, что договоренность явно неверная, слабая, непродуманная или вовсе отсутствует. Это содержательное измерение результата совещаний.

Давайте поговорим о типичных ошибках и плохих привычках, мешающих получать от совещаний нужные результаты.

2. Плохие привычки и ошибки при организации и ведении совещаний

Несколько лет назад президент крупной компании попросил нас (консультантов «ЭКОПСИ») проанализировать эффективность распределения рабочего времени руководителей. Мы обнаружили, что около 30 % времени руководители в этой компании тратили на совещания: очные встречи, телефонные и видеоконференции. После совещаний мы на условиях полной анонимности спрашивали участников о том, была ли конкретная встреча полезной для дальнейшей работы, – и в 62 % случаев ответ был отрицательным. Компания каждый день тратила впустую почти пятую часть рабочего времени и фонда оплаты труда своих руководителей, не говоря об упущенной выгоде! К сожалению, это довольно типичная картина, и причины ее появления тоже типичны.

Слишком много совещаний

Некоторые вопросы не требовали коллективного обсуждения – достаточно было написать письмо, позвонить или поговорить с людьми в индивидуальном порядке. Однако в этой компании по сложившейся традиции такие вопросы выносились на совещания.

Плохая подготовка

Например, в приглашении заявлялась тема совещания «Проект автоматизации», но не указывалась конкретная цель и перечень вопросов повестки, на которые должно ответить совещание. Приглашения часто рассылались всем сотрудникам подразделения, а не только тем, кого прямо касалась цель совещания, и потому обычным делом было обсуждение сложной проблемы в группе 25 или более человек, из которых едва ли половина понимала контекст. В компании не существовало общего календаря, из-за чего назначение совещаний сопровождалось конфликтами по времени и длительными согласованиями графиков встреч.

«Вещания»

Совещания часто использовались лишь для того, чтобы донести указания руководства до следующих уровней организации. Причем именно донести, а не обсудить. Такой формат уместнее назвать «вещание» – без приставки «со-»: начальник вещает, а сотрудники пассивно слушают (а чаще лишь делают вид, что слушают, а на самом деле увлечены своими смартфонами, мечтают об отпуске или занимаются другими делами). Особенно остро эта проблема проявлялась во время длительных телефонных селекторов: больше половины участников параллельно проверяли почту и работали с документами, слушая «вполуха», причем их не смущало присутствие консультантов – они говорили, что это обычная практика: «Работу ведь тоже нужно делать, а не только совещаться».

Уходы в сторону от повестки

Ведущий или другой участник с высоким статусом мог поднять на совещании любую тему за пределами повестки. Поэтому нередко начиналось обсуждение вопросов, которые были важны для одних участников, но не имели отношения к работе других. В результате многие обсуждения не включали нужных для этого людей (зато включали лишних) и не были как следует подготовлены. Нерешенные вопросы «подвешивались», и для их обсуждения назначались всё новые совещания.

Слабые навыки управления дискуссией

Например, одним из главных методов организации диалога были обращения ведущего к участникам (как правило, после его длинного вещания): «Ну, кто что думает?» или «Какие есть предложения?» Но ведущий совещание руководитель высказывал свою точку зрения первым – после этого участники редко предлагали новые идеи.

Отсутствие протоколов или плохие протоколы