Практики регулярного менеджмента

Первый шаг в обратной связи вы совершаете еще до того, как вступите в диалог. Вам необходимо собраться с мыслями и найти точные, честные и максимально полезные слова. Иногда этот шаг поможет вам отложить обратную связь – взять паузу, когда вы чувствуете, что вот-вот взорветесь и вместо обратной связи учините разнос, или, наоборот, удержаться от незаслуженных восторгов, когда вы можете приписать человеку успех, не связанный с его действиями. Подчеркну: я не призываю скрывать эмоции в обратной связи. Принцип «говорите правду» относится и к выражению эмоций. Но небольшая пауза помогает сделать их проявление более зрелым и полезным для адресата.

Ответ на третий вопрос (о действиях после разговора), как правило, очевиден в случае поддерживающей обратной связи: вы хотите, чтобы человек «продолжал в том же духе». А вот для корректирующей обратной связи альтернатива бывает ясна не сразу. Зачастую у вас есть только ответ на вопрос: «Что я хочу, чтобы он перестал делать?» Но вы и не обязаны знать все ответы – важно, чтобы их в диалоге с вами нашел сам получатель обратной связи.

Шаг 2. Описание

Задача: описать контекст, действие и результат (КДР), сформировать разделяемое понимание.

На этом этапе главная цель – сформировать разделяемое вами обоими понимание и оценку ситуации. Обращаясь к человеку, вы можете выбрать одну из двух тактик: описать свои наблюдения или спросить о наблюдениях самого человека. Тактика «спросить» чаще применима для корректирующей обратной связи, когда вам важно, чтобы сотрудник увидел вклад своих действий в результат. Она реже применяется для поддерживающей обратной связи, когда лучше просто отметить удачное поведение. Чем больше у сотрудника опыта в конкретной теме, тем лучше работает тактика «спросить», а чем его меньше, тем более действенна тактика «описать».

Шаг 3. Реакция

Задача: сделать паузу или задать вопрос, чтобы убедиться, что получатель обратной связи согласен с вашим описанием КДР.

Этот шаг многие руководители пропускают. Действительно, вроде все важное уже сказано и сотрудник наверняка понял, что вы хотели до него донести, – так зачем тянуть время? Однако ситуация гарантированно ясна только дающему обратную связь, а получателю может потребоваться время на «переваривание» услышанного. Другими словами, сигнал должен быть не только отправлен, но и получен адресатом. Для этого полезна небольшая пауза или вопрос о согласии с описанием контекста, действия и результата.

ПРИМЕР ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

(Завершение предыдущего этапа.) Твое предложение поможет нам снизить количество проектов, начинающихся с опозданием, и сократит число ошибок в договорах подряда. Это здорово! (ПАУЗА, ожидание реакции.)

В этом случае наиболее вероятные реакции сотрудника:

● Принятие поддержки – например: «Спасибо!»

● Непринятие поддержки, когда сотрудник скромничает или принижает значимость своих успехов – например: «Да ладно, ерунда…» – или: «Это все команда, мой вклад небольшой». Возможный ответ руководителя: «Я действительно считаю твою идею ценной».

Использование вопроса для корректирующей обратной связи обычно выглядит так: «Ты согласен, что тебе лучше было действовать по-другому?»

Возможны пять основных реакций сотрудника на паузу или на подобный вопрос:

1. Сотрудник вас понял и согласен менять свои действия. Переходите к заключительному шагу обратной связи.

2. Сотрудник вас не понял и задает уточняющие вопросы – например: «А что я сказал не так?» Еще раз – спокойно – поделитесь конкретными наблюдениями и затем снова задайте вопрос: «Ты согласен ‹…›?»

3. Сотрудник объясняет свои действия или их мотивы. Выслушайте его, не перебивая.

4. Сотрудник оправдывается, снимает с себя ответственность, перекладывая ее на других людей или обстоятельства. Остановите его – например: «Не нужно оправдываться. Я тебя не обвиняю, а предлагаю действовать иначе, чтобы результат был лучше. Ты согласен ‹…›?»