Практики регулярного менеджмента

Вопросы, обсуждаемые на совещании, могут напомнить вам о других проблемах или задачах. Но, прежде чем высказываться о них, подумайте: «Входит ли обсуждение этой проблемы или задачи в повестку совещания? Нужно ли это обсуждать именно сейчас, в таком составе участников?» Если ваша тема непосредственно касается повестки, скажите о ней. А если она лежит за рамками повестки конкретного совещания, воздержитесь от высказывания и найдите для этого обсуждения более подходящее время и место, иначе вы можете увести дискуссию в сторону.

Не отвлекайтесь на гаджеты и не ведите параллельные разговоры

Смартфоны и компьютеры – враги продуктивного совещания. Большинство из нас живет онлайн 24 × 7, однако на время встречи необходимо отложить просмотр почты и мессенджеров и ответы на сообщения и звонки. Еще один враг продуктивности – параллельные разговоры. Например, участнику кажется, что ему понятно все, что хочет сказать докладчик, и, чтобы не скучать, он решает по-быстрому обсудить другой вопрос со своим соседом. Но параллельный разговор – не только признак неуважения к докладчику, но и помеха выполнению повестки. В каждый момент времени на совещании должен идти только один разговор, в который вовлечены все участники.

Высказывайтесь коротко и ясно

Этот принцип можно сформулировать и так: избегайте многословия, упущений и обобщений.

● Многословие – это когда человек говорит долго и витиевато, в то время как идею или мнение можно изложить в двух словах. К многословию часто приводит погружение в детали, несущественные для конкретного обсуждения.

● Упущение важной информации – самому человеку понятно, что он хочет сказать, и он подразумевает, что другие тоже это понимают. Но для них высказывание может оказаться обрывочным и неясным. Например: «Нам следует начать работу именно с этим поставщиком». Участник привел свой тезис, но упустил аргумент. Хочется задать вопрос: «Почему следует?» Упущенным может оказаться и основной тезис: участник описывает преимущества поставщика, но не озвучивает конкретное предложение (начать с ним работу). В подобном случае хочется задать вопрос, состоящий из одной буквы: «И?..»

● Обобщенная оценка ситуации. Например: «Сотрудники предприятия недовольны новыми правилами». Откуда эта информация? Кто из сотрудников недоволен или какова доля недовольных в сравнении с теми, кто относится к новым правилам нейтрально или позитивно? Какими именно правилами они недовольны в наибольшей степени? Без ответа на подобные вопросы обобщенную информацию трудно использовать.

Слушайте и уважайте других

Казалось бы, это банальный, очевидный принцип, но в пылу дискуссии он слишком часто нарушается. Принцип «слушайте и уважайте» не запрещает иметь разногласия и спорить по конкретным вопросам – совсем наоборот: различия во мнениях и конструктивный конфликт – это «топливо» для хороших решений и признак доверия участников друг к другу. Вместе с тем мы часто спорим лишь потому, что не понимаем, что именно хотел сказать или предложить другой человек, и додумываем за него. Случается и так, что мы слишком увлекаемся полемикой – и победа в ней становится для нас более важной, чем поиск общего решения в интересах дела. Такая дискуссия неконструктивна.

Слушать означает прежде всего не перебивать, когда говорит другой. Это простая, «техническая» часть слушания. Гораздо сложнее (и важнее) вторая часть – желание услышать другого, понять, что он на самом деле хочет сказать.

Уважение тоже имеет эти две составляющие: техническую (не допускать грубого обращения с людьми, ярлыков, бранных выражений, разговора на повышенных тонах, насмешек или обесценивающих комментариев) и более глубокую – убеждение в том, что другие люди важны.

Глава 5 Кадровые решения

«Кто» важнее, чем «что».

Рэй Далио, выдающийся инвестор

1. Что такое кадровые решения

Кадровые решения – это подбор, перемещение и увольнение. Иначе говоря, это решения, меняющие состав команды непосредственных подчиненных. К кадровым решениям можно отнести также удержание и исправление, поскольку эти практики оберегают состав команды от нежелательных изменений.

Прочие практики управления командой относятся к оценке эффективности и потенциала и к развитию сотрудников (рис. 5.1) – их мы рассмотрим в следующих главах книги.