Практики регулярного менеджмента

Несколько лет назад мы с коллегами помогали крупной компании оценить потенциал кандидатов в кадровый резерв. Проект прошел успешно, клиент нас благодарил. Через два года он обратился к нам с просьбой повторить оценку. На мой вопрос о том, что произошло с найденными резервистами, клиент после неловкой паузы ответил: «Большинство из них ушли в другие организации». Произошло это потому, что процессы внешнего подбора и управления карьерой не были увязаны друг с другом, «жили» в разных управлениях HR-службы. Инициаторы найма по традиции обращались преимущественно в управление подбора, в итоге на 73 % вакантных целевых позиций были наняты люди извне, а резервисты, не получавшие продвижения, теряли мотивацию и уходили. Мы согласились повторить проект при условии, что клиент введет внутреннее правило: при появлении заявки на подбор на целевые должности обязательно рассматривать список резерва и привлекать внешних кандидатов только тогда, когда ни один из резервистов не подходит (принцип обязательного рассмотрения внутренних кандидатов из резерва). После введения этого правила текучесть резервистов снизилась на 32 %.

Противоположная ошибка – не использовать внешний подбор, когда внутри организации нет компетенций, необходимых на целевой должности, и выращивать эти компетенции слишком сложно, долго или дорого.

Слишком высокая или слишком низкая планка требований

Эксперты в области кадровых решений практически единодушны в том, что компромиссы нежелательны: если внешний или внутренний кандидат «не очень подходит», его не следует назначать. Иногда пропагандируется подход «нанимать и продвигать людей более сильных, чем ты сам». Звучит здорово! Однако такую бескомпромиссность может себе позволить не каждая организация: для этого «всего лишь» нужно, чтобы талантливые кандидаты выстраивались в очередь желающих работать в этой организации.

Построение привлекательного бренда работодателя занимает много времени и стоит дорого. Например, Google не только предлагает лучшим программистам масштабные задачи, высокую степень автономии и возможность работать в окружении других талантливых людей, но еще и платит им выше, чем в среднем по отрасли.

Руководитель предприятия в отдаленном регионе, читающий эти строки, может сейчас тяжело вздохнуть и сказать: «Хорошо у них там. А у нас работа тяжелая и часто нетворческая. Да и такого бюджета, как у Google, у меня нет. Поэтому беру тех, кто соглашается».

Разрешить это противоречие в условиях ограниченных ресурсов отчасти помогает расстановка приоритетов:

1. Список обязательного: какой именно опыт и деловые качества кандидат обязан иметь изначально? Если у него нет хоть чего-то из первого списка, не берем и не продвигаем его на позицию – не идем в этом на компромиссы.

2. Список желательного: что еще для нас важно помимо списка 1? Если кандидат не вполне соответствует второму списку, но выполняет требования первого – его можно назначать.

Идея в том, чтобы первый список был коротким (4–5 независимых параметров для квалифицированного сотрудника) и чтобы оплата и другие условия позволяли привлекать людей, полностью соответствующих этому списку, из числа доступных на рынке труда или внутри организации.

Промедление или поспешность в кадровых решениях

Своевременность кадровых решений не менее важна, чем их правильность. По этому параметру всех руководителей можно разделить на три категории:

1. Принимающие своевременные кадровые решения;

2. Принимающие поспешные решения;

3. Опаздывающие с решениями.

Последние два пункта связаны с дорогостоящими ошибками. Вот несколько примеров.