Практики регулярного менеджмента

● Ответить на вопросы кандидата – 10 минут.

● Обозначить дальнейшие шаги и попрощаться – 3–5 минут.

Таким образом, на ваши вопросы есть примерно 40 минут. Если у вас больше вопросов, время интервью нужно увеличивать. Запланируйте еще 10–15 минут сразу после интервью для анализа результатов, пока впечатления о кандидате свежи в памяти.

Определите важнейшие критерии отбора

Есть разные способы определять критерии, соответствие которым нужно выяснить в ходе интервью. Многие организации используют для этого списки компетенций и ценностей – если такой список есть в вашей организации, можно опираться на него. Можно также выстроить интервью вокруг ключевых задач вакантной должности. Методы, которые мы рассмотрим дальше, являются универсальными: вы можете адаптировать их к любому набору критериев. Важно, чтобы сами критерии были определены заранее, еще на этапе формирования заявки, и чтобы их было не слишком много – только самое важное для работы на конкретной должности.

Некоторые организации проводят интервью не только по компетенциям, ценностям или функционалу – они оценивают потенциал сотрудника «на входе». Мы подробнее рассмотрим интервью по оценке потенциала в следующей главе, поскольку оно может применяться как для внешних, так и для внутренних кандидатов. Помимо интервью для оценки потенциала можно использовать комплексные тесты, такие как PIF – Potential in Focus.

Готовьте и задавайте полезные вопросы

Вопросы интервью различаются как по назначению, так и по степени полезности получаемых ответов для оценки кандидата. Полезные вопросы можно разделить на три категории: биографические вопросы, поведенческие вопросы и практические задания.

Биографические вопросы помогают интервьюеру увидеть закономерности в карьерном пути кандидата, как негативные (например, то, что он стабильно раз в два года меняет компанию, предпочитает работать в режиме четких инструкций и минимальной личной ответственности и т. п.), так и позитивные. Помимо этого биографические вопросы позволяют лучше понять мотивацию кандидата, определить, что для него важно при выборе конкретного места работы.

Например:

– Какие цели перед вами стояли на прошлой должности?

– Чего вы достигли на этой должности? Чего из запланированного не удалось достичь?

– Сколько у вас было людей в подчинении? Или: каким бюджетом вы управляли?

– Какое было оборудование? Или: с какими клиентами (продуктами) вы работали?

– Почему вы выбрали именно это образование или специальность?

– Почему вы решили работать в этой организации (на предыдущем месте)?

– Почему вы оттуда ушли?

– Почему вас заинтересовала наша организация?

– Какими задачами вам интересно заниматься? Какими не интересно?

– Кто может вас рекомендовать? Что они мне расскажут, когда я им позвоню?

С учетом ограниченного времени интервью нужно, чтобы таких вопросов было не слишком много (два, максимум – три) и чтобы эти вопросы не дублировали информацию, которая уже есть в резюме или известна из предыдущих интервью, проведенных HR-службой.

Поведенческие вопросы (действия кандидата в конкретных ситуациях в прошлом) – это основные вопросы интервью при подборе, позволяющие оценить соответствие кандидата требованиям вакансии.

Метод СТАР (в оригинале STAR – Situation, Task, Actions, Result; разработан компанией DDI) – это четыре типа поведенческих вопросов, задаваемых последовательно.