Практики регулярного менеджмента

Выясняйте реальную причину желания уйти и работайте с ней

Увольняющиеся сотрудники часто не называют истинную причину своего решения, говорят только о более высокой зарплате или карьерном росте на новом месте. Иногда это и есть реальная причина, но порой деньги или статус маскируют то, что сотрудник эмоционально выгорел, потерял чувство осмысленности своей работы или ощущает, что его инициатива и способности не востребованы руководителем. Обсуждать такие темы для многих людей дискомфортно, поэтому в разговоре с руководителем они упоминают «безопасные» причины. Однако полноценное решение проблемы возможно только тогда, когда определена глубинная причина. Нужно постараться выяснить ее в разговоре.

Удерживайте тех, у кого есть перспективы и кого трудно заменить

Отношения сотрудника и его работы можно в каждый момент времени описать одной из четырех метафор:

1) восхождение;

2) плато;

3) закат;

4) внутреннее увольнение.

В период восхождения сотрудник развивается, берется за все более сложные задачи. Ему интересно. Работа имеет для него смысл.

Попав на плато, сотрудник успешно использует накопленный опыт и знания. Однако задачи повторяются, а работа больше не приносит такого количества положительных эмоций, как раньше. Бóльшая ее часть становится рутиной. Чтобы пойти на новое восхождение, нужно собраться с духом и выйти из зоны комфорта – например, перейти на другую должность, взяться за новый проект или поставить под сомнение то, что ты уже знаешь и умеешь, и развиваться «вглубь» в том деле, которым занимаешься.

В период заката масштаб задач сотрудника снижается. Он с грустью вспоминает свои прошлые достижения. Как правило, «закат» происходит с человеком, слишком долго «просидевшим на плато». Внешняя среда и задачи изменились, а он не развивался и поэтому отстал.

Внутренне уволившийся сотрудник потерял всякий интерес к работе. Он лишь делает вид, что работает, а в действительности просто отсиживает часы, получая зарплату.

Эти метафоры не соответствуют хронологии работы в компании и не являются обязательными этапами карьерного пути – они описывают лишь текущие отношения сотрудника с организацией.

Помимо отношений с работой, знания и опыт сотрудника можно оценить по тому, насколько легко его заменить в случае ухода.

А. Заменить очень трудно. Примеры: главный технолог уникальной производственной установки или программист – автор недокументированного кода корпоративной ИТ-системы.

Б. Заменить вполне возможно, хотя определенные сложности это создаст.

В. Заменить легко. Обычно это верно для сотрудников массовой профессии, по которой нет дефицита на рынке труда.

Чем выше вы оцениваете сотрудника по каждой из двух шкал, тем больше усилий следует прикладывать для его удержания.

Помимо этого для специалистов категории А нужно заблаговременно выбирать преемника и обеспечивать ему необходимый опыт совместной работы с А. Следует поощрять работу специалистов категории А в роли наставников и ставить перед ними задачу задокументировать методы выполнения уникальных операций. Всё это стоит делать открыто, в диалоге с А, не стесняясь признать свою зависимость от них и желание снизить риски в случае их возможного ухода.

Правильно настройтесь перед исправлением или увольнением: это деловые переговоры, а не межличностный конфликт

Многие из нас откладывают неприятные разговоры, молчат или смущаются, потому что не любят сообщать плохие новости другим людям. Мы чувствуем себя виноватыми за то, что сотрудник показывает низкие результаты, либо обижаемся на человека, который нас подвел, работая спустя рукава, или заявил о своем намерении уйти в неподходящий для нас момент. Сотрудники в подобных ситуациях тоже испытывают сильные эмоции. Поэтому встречи по исправлению или увольнению часто становятся ареной для межличностных конфликтов и манипуляций.