Практики регулярного менеджмента

Чтобы управлять эмоциями, руководитель должен войти в правильную роль – роль переговорщика, помогающую удержать фокус на результате взаимодействия с сотрудником и спокойно обсуждать трудные деловые вопросы. Главное в переговорах – интересы сторон, возможные соглашения и альтернативы этим соглашениям. А важнейшие принципы любых переговоров – готовиться, задавать вопросы, чтобы собрать точную информацию, и прямо говорить о сути проблемы или задачи, сохраняя при этом уважительное отношение к собеседнику. Переговоры – это работа по достижению соглашения, а не выяснение личных отношений.

Чтобы настроиться перед такими переговорами, обдумайте следующие вопросы:

● Какие эмоции я испытываю по отношению к ситуации? (Осознание эмоций помогает снизить их градус.)

● В чем состоят мои интересы (интересы организации)?

● Каковы интересы сотрудника?

● Какой результат для меня важен? Как выглядит идеальная договоренность по итогам нашей встречи?

● Что я сделаю, если договоренности достичь не удастся? Какова моя наилучшая альтернатива?

● Какая лучшая альтернатива есть у сотрудника? Что он может сделать, если мы не договоримся?

● Как я должен действовать, о чем должен спрашивать и что говорить на встрече, чтобы достичь нужного результата?

Не путайте исправление и развитие

План исправления может называться и по-другому – например, «план улучшения результатов» или «план повышения эффективности». Однако важно не путать этот план с планом развития: цель плана исправления – в том, чтобы результаты и рабочее поведение сотрудника соответствовали ожиданиям к определенному сроку. Если улучшения не произойдет, сотрудник будет уволен. Это последствие нужно озвучить в диалоге с сотрудником, если оно ему не очевидно.

План развития нацелен на приобретение нового опыта, знаний и навыков, когда эффективность и поведение в целом соответствуют норме. Развитие необходимо сотруднику, чтобы еще успешнее выполнять текущую работу или решать новые задачи. Не подменяйте суть, стремясь придать «исправлению» более мягкое звучание: вы пожертвуете ясностью, столь важной в этом вопросе.

Выдавайте новый кредит доверия исправившимся – или расставайтесь

Есть супружеские пары, умеющие выяснять отношения, и такие, которые этого не умеют. Пары первого типа после сложного разговора «обнуляют счет» – не пережевывают старые проблемы и обиды. Конфликтная ситуация в их случае не ставит под сомнение базовый кредит доверия друг к другу – скорее наоборот: доверие в паре возрастает, люди сближаются после совместного решения проблемы. Пары второго типа постоянно вспоминают былые проступки друг друга или избегают острых вопросов, живут в режиме тлеющего конфликта и нарастающей отчужденности.

В деловой среде происходят аналогичные вещи: либо «проштрафившийся» сотрудник исправляет ситуацию, и тогда руководитель снова ему доверяет, либо руководитель снижает кредит доверия и начинает относиться к сотруднику с настороженностью и подозрением, по принципу «а вдруг он снова…».

В обоих случаях включается эффект «самореализующегося пророчества»: позитивные ожидания руководителя приводят к высокой, а негативные – к низкой эффективности сотрудников. Если вы узнали себя во втором примере, подумайте: зачем вы работаете с человеком, которому больше не доверяете? И чего вы хотите – дать ему новый кредит доверия или уволить?

По этой причине я считаю сомнительной практику штрафов или административных наказаний. Если план исправления не срабатывает и вы утратили доверие к сотруднику, разумнее будет с ним расстаться. Как и в том случае, когда сотрудник явно «не тянет», но не осознает свои реальные возможности и сопротивляется предлагаемому понижению в должности.

Помогайте найти новую работу и расставайтесь хорошо

Для этого необходим открытый диалог, в котором руководитель обозначает намерение расстаться и предлагает сотруднику время, чтобы он подыскал себе новую работу. Договоренность выглядит так: сотрудник продолжает выполнять текущую работу без снижения результатов. Он начинает передавать дела и получает право ходить на собеседования, в том числе в рабочее время. Руководитель ему помогает – дает рекомендации. Нередко в этот процесс включается HR-служба.