Практики регулярного менеджмента

Такой подход возможен не всегда, но он обеспечивает высокую «остаточную лояльность» бывших сотрудников. Со временем они могут стать клиентами или поставщиками вашей организации. К их мнению прислушиваются другие кандидаты на рынке труда. Поэтому многие компании активно работают с «Alumni» – группой своих «выпускников».

Не затягивайте встречу по увольнению

Основная задача встречи по увольнению – озвучить принятое решение и мотивировку и согласовать с сотрудником план дальнейших шагов. Это не встреча по обратной связи или исправлению – все это должно было предшествовать увольнению. Переходите к делу сразу, с первых слов: прощания не следует затягивать.

6. Алгоритмы встреч по удержанию, исправлению и увольнению

Как мы обсуждали выше, ключевой фактор успеха в удержании – своевременное внимание руководителя к «слабым сигналам». Если сотрудник уже пришел говорить про свое увольнение, удержать его будет сложно. Однако в ряде случаев это удается, если руководитель все сделает правильно.

ВСТРЕЧА ПО УДЕРЖАНИЮ

1. Внимательно выслушайте обращение сотрудника:

СОТРУДНИК. Я хочу с тобой поговорить. Мне сделали интересное предложение… Одним словом, я хочу уйти.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Понятно. Расскажешь подробнее?

СОТРУДНИК. Мне предложили более высокую зарплату и перспективы карьерного роста…

Руководитель держит паузу, поощряя продолжать.

СОТРУДНИК. Ну и в последнее время работа как-то не радует… Хочу попробовать что-то новое.

2. Решите: удерживать или отпустить.

В нашем примере руководитель решил удерживать сотрудника, поскольку тот показывает положительную динамику результатов (восхождение) и его непросто заменить (замена средней сложности).

3. Поговорите о причине подробнее:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Ты сказал, что работа в последнее время не радует. Что не так?

СОТРУДНИК. Ну, я делаю примерно одно и то же. Раньше были новые задачи и было интересно. А сейчас в основном занимаюсь рутиной: веду графики производства, оформляю наряды и провожу инструктажи. Я чувствую, что достиг потолка, а перспектив нет.

4. Переформулируйте проблему в возможность:

РУКОВОДИТЕЛЬ. А что, если я смогу найти другой, более интересный для тебя участок работы?

СОТРУДНИК. Что за участок?

РУКОВОДИТЕЛЬ. Группа Андрея Гавриленко занимается подготовкой мероприятий по долгосрочному развитию производства. Думаю, твой опыт там пригодится, и ты узнаешь много нового о заводе в целом. Когда этот проект закончится, мы можем обсудить дальнейшие планы…

СОТРУДНИК. Мне надо подумать.

5. Договоритесь о следующем шаге.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Когда ты будешь готов это обсудить?

СОТРУДНИК. Давай завтра. Я еще хочу посоветоваться с женой.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Приходи, поговорим. Я хочу продолжить работу с тобой, потому что верю в твои перспективы у нас.

Обратите внимание: руководитель не стал прояснять детали конкурирующего предложения, поскольку истинная причина желания уволиться в этом примере – усталость от рутины. Если бы сотрудник продолжал говорить о зарплате или карьере в качестве основных причин желания сменить работу, руководителю следовало бы сфокусироваться на них – уточнить ожидания сотрудника, чтобы затем посоветоваться с вышестоящим руководителем и HR-службой о возможности и целесообразности пересмотра условий труда.

ВСТРЕЧА ПО ИСПРАВЛЕНИЮ

До встречи

1. Определите конкретные результаты и поведение, которое должно измениться.

2. Сформулируйте ожидания к сотруднику: как должен выглядеть результат и поведение к конкретному сроку.