Практики регулярного менеджмента

2. Справедливость размера «совокупного поощрения». Сюда относятся не только зарплата и премия, но и льготы, бытовые условия и такие нематериальные вещи, как уважение, культура организации, интересные задачи и возможности для развития (или их отсутствие). Совокупное поощрение может восприниматься сотрудником как справедливое или несправедливое по сравнению с его вкладом и с поощрением других людей, работающих рядом либо на сопоставимых должностях в других организациях.

Лишь в том случае, когда ожидания и принципы вознаграждения ясны, а размер совокупного поощрения воспринимается как справедливый, сотрудник будет работать как следует. Иначе говоря, большинству из нас не так уж важны все эти сложные формулы и кривые премирования, а вера некоторых руководителей в то, что «продвинутая» система мотивации лучше, чем простая и ясная, часто оказывается необоснованной. К примеру, в компании Toyota практически полностью отказались от индивидуальных премий. Сотрудники получают достойную зарплату, а премия имеет небольшой размер и выплачивается раз в год или раз в два года в зависимости от результатов работы всего предприятия. Сотрудники дорожат своей работой, гордятся компанией и с готовностью «проходят лишнюю милю», не получая отдельной премии за каждый шаг, а сама компания является одним из самых прибыльных автопроизводителей в мире.

Я не предлагаю отменять премии, если в вашей организации они работают. Но убеждение в том, что сотрудники работают только «за морковку» и их работой можно управлять лишь при помощи премий, в большинстве случаев является неверным.

Неумение оценивать потенциал

Некоторые руководители считают, что для оценки потенциала нужна специальная психологическая подготовка или особый «нюх на таланты». Поэтому они не рискуют выносить суждение о потенциале сотрудников или вообще не считают это своей работой. Другие, напротив, уверены в своем умении «видеть людей насквозь» и без особых сомнений раздают оценки, хотя имеют неверные представления о потенциале, понимая его только как «блеск в глазах», «инициативность» или подобные признаки, зачастую не определяющие способность сотрудника справиться с более масштабной работой, чем сегодня.

3. Принципы оценки эффективности и потенциала

Эффективность оценивайте интегрально, а потенциал – по самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется сотрудник

Подходы к оценке эффективности и потенциала различаются. В первом случае руководителю нужно свести воедино все результаты и вклад сотрудника в их достижение, а также соответствие его поведения принципам организации за отчетный период.

Допустим, у сотрудника в отчетном периоде изначально было пять крупных целей.

Цель 1 – перевыполнил, показал выдающийся пример упорства и изобретательности. Преодолел сложные препятствия.

Цель 2 – достиг в соответствии с планом, вклад отвечает ожиданиям.

Цель 3 – потеряла актуальность и была отменена, хотя сотрудник выполнил практически весь необходимый объем работы.

Цель 4 – не выполнил. Совершил несколько ошибок, помешавших достичь результата, хотя прикладывал много усилий, очень старался. Цель сложная.

Цель 5 – выполнил, но скорее благодаря благоприятным условиям внешней среды, чем собственным усилиям. Вклад самого сотрудника был незначительным.

Цель 6 – новая, появилась уже после утверждения плана на полугодие. Работа идет по плану.

Помимо этого сотрудник получил одно замечание по технике безопасности.

Чтобы вынести интегральное суждение, руководитель должен понимать сущность этих целей, их сравнительную важность и сложность. Математический расчет результатов работает лишь в простых ситуациях – например, для продавцов, имеющих индивидуальный план продаж (хотя и в этом случае диалог о текущих результатах должен строиться вокруг действий и вклада сотрудника).