Практики регулярного менеджмента

Ключевая роль в оценке потенциала принадлежит руководителю +1. Оценка потенциала может проходить заочно, без участия сотрудника. Это возможно в том случае, если руководитель +1 хорошо знает работу сотрудника, понимает «пиковые» по масштабу проекты или задачи, с которыми сотрудник успешно и самостоятельно справляется. В ином случае руководитель +1 может провести серию встреч по оценке потенциала – интервью с теми сотрудниками, чья текущая эффективность стабильно находится в «зеленой зоне». Такая встреча занимает от 20 до 40 минут. В отличие от текущей эффективности потенциал меняется – точнее, «вызревает» – медленно. Поэтому такие встречи можно проводить не чаще одного раза в год или даже раз в два года.

Эллиотт Джекс предлагает полезную классификацию уровней сложности и временнóго горизонта задач, помогающую оценивать потенциал сотрудников в части масштаба их мышления и сравнивать его с уровнем должности (табл. 6.1;{26}).

Далеко не каждая организация нуждается в семи уровнях иерархии. Оптимальное количество уровней организации определяется самыми длительными планами этой организации. Например, маленькая авторемонтная мастерская может иметь двухлетний бизнес-план, поэтому потенциал ее генерального директора должен соответствовать третьему уровню, а иерархия выглядит просто: рабочий – мастер – директор. А крупной корпорации, имеющей длительные инвестиционные проекты и видение с горизонтом реализации в 15 лет, требуются шесть уровней управления и соответствующий потенциал генерального директора (уровень VI).

Мастера или супервизоры – это руководители с урезанными управленческими полномочиями. Как правило, они отвечают только за управление исполнением текущей работы, но не за управление командой, которое входит в ответственность руководителей второго уровня.

Рассмотрим алгоритм интервью по оценке потенциала, проводимого руководителем +1.

До встречи

1. Прочитайте материалы регулярной оценки. Составьте список сотрудников на два уровня ниже вашего, чья эффективность стабильно находится в «зеленой зоне».

2. Поговорите с непосредственными руководителями – выясните, кого из своих сотрудников они считают обладающими наиболее высоким потенциалом.

3. Проанализируйте, на каком уровне (I–VII) находится текущая должность сотрудника. Для этого рассмотрите самые комплексные и долгосрочные задачи и проекты этой должности.

4. Назначьте встречи с сотрудниками.

В ходе встречи

5. Обозначьте цель и повестку встречи:

– Цель нашей встречи – оценка твоего потенциала. У меня будет несколько вопросов о самых комплексных и долгосрочных задачах или проектах, за которые ты отвечал. После этого я могу ответить на твои вопросы.

6. Уточните реальный функционал должности сотрудника:

– Давай начнем с обзора твоих функций и крупных задач на текущей должности. Расскажи, что сейчас входит в твою сферу ответственности. На какой срок выстроены твои самые долгосрочные планы?

7. Определите масштаб самых комплексных и долгосрочных проектов и задач в опыте сотрудника:

– Вспомни свою самую масштабную, комплексную, долгосрочную задачу или проект на этой или на прежней работе. Меня интересует завершенная задача или проект, за который ты отвечал, а не только исполнял отдельные поручения.

– Когда это было? Сколько лет назад?

– На какой срок был рассчитана эта задача – от начала до завершения работы?

– В чем именно заключалась твоя роль?

– Какие решения ты принимал самостоятельно, работая над этой задачей? Приведи конкретные примеры.

– Как ты рассуждал, принимая это решение? Почему принял именно такое решение?

– Входило ли в твои обязанности управление другими людьми и ресурсами (бюджетом)? Если да, то сколько было людей? Каков был бюджет?

– Какие решения ты был обязан согласовывать с вышестоящим руководителем, не мог принять без него?