Практики регулярного менеджмента

Представим себе, что сотрудник осваивает практику решения проблем под руководством наставника. Первый вариант прохождения цикла – «от теории к практике». Можно рассказать сотруднику об алгоритме и принципах решения проблем (начать с п. 3 цикла Колба), затем предложить ему использовать новые знания для решения реальной проблемы в своем подразделении. Он получит опыт и обратную связь, поймет, какие элементы концепции ему удалось применить успешно, а какие – нет. Такой подход оптимален, когда человек развивается в новой для себя области и практически не имеет опыта и стереотипов, которые необходимо пересматривать.

Альтернативный подход – «от практики к теории» – начинается с получения опыта (п. 1). Сотрудник решает проблему так, как умеет. Наставник наблюдает за процессом и дает обратную связь, помогая увидеть «зоны роста» и осознать правильную концепцию – алгоритм и принципы решения проблем. Этот подход лучше работает в ситуации, когда у человека уже имеется опыт и есть стереотипы, которые нужно скорректировать. В каждом из двух случаев необходимо пройти все элементы цикла, и лучше сделать это более одного раза для закрепления нового поведения.

Четвертый фактор – рабочая среда. Она может побуждать сотрудника к развитию, мешать ему или быть нейтральной. Например, если практика решения проблем стандартизована и используется по всей организации, сотруднику будет легче ее применять. Выполнение практики приведет к поддерживающей, а невыполнение – к корректирующей обратной связи со стороны коллег или вышестоящего руководителя. В нейтральном случае применение нового остается на усмотрение самого сотрудника – среда ему не мешает, но и не помогает. В плохом случае вышестоящий руководитель будет требовать немедленных решений, обесценивая усилия сотрудника по анализу проблемы и проработке возможных альтернатив. Новое поведение будет сопровождаться отрицательной обратной связью, а подкрепление получит отсутствие развития.

Вот еще один распространенный пример «препятствующей среды». Рабочие прошли обучение методам контроля и предотвращения брака, однако все они получают сдельную оплату, которая побуждает их «гнать вал», не обращая внимания на качество. В результате новые методы никто не применяет.

Что могут делать руководители и сами сотрудники, чтобы «включить» четыре перечисленных фактора развития? Ответы сведены в таблицу 7.1.

2. Плохие привычки и ошибки в развитии сотрудников

Не уделять внимания развитию людей

Развитие – это инвестиция времени и сил, отдача от которой наступает не мгновенно. Поэтому многие руководители практически все свое время тратят на управление исполнением текущих задач, не уделяют внимания развитию людей и вообще не считают развитие других своей работой, полагая, что это задача HR-службы. Постепенно возникает «порочный круг»: руководитель перегружен, а сотрудники чувствуют, что не развиваются, и теряют энтузиазм. Кстати, убеждение о том, что развитие занимает очень много времени руководителя, часто оказывается мифом. Хорошие наставники умеют помогать быстро. А еще усилия руководителя по развитию позволяют сэкономить время, которое тратится на контроль и исправление ошибок.

Отождествлять развитие только с формальным обучением

Формальное обучение способно помочь в развитии, но не заменяет его. Один мой знакомый постоянно посещает всевозможные тренинги и семинары, много читает. Однако заметных улучшений в его работе не происходит, поскольку он мало практикует то, что узнал. Не случайно руководители и наставники в компании Toyota говорят, что реальное развитие происходит только в «гемба» – на том месте, где выполняется работа.

Чарльз Дженнингс предложил модель «70:20:10», помогающую устранить этот разрыв{28}. В модели Дженнингса:

● 10 % времени выделяется на формальное обучение – чтение, занятия в классе или онлайн. Здесь сотрудник получает новые теоретические знания, необходимые в работе;

● 20 % времени расходуется на социальное обучение в ходе общения с руководителем и коллегами. Здесь можно обменяться опытом, получить помощь наставника, понаблюдать за работой других;

● 70 % времени отводится на обучение в ходе решения проблем и задач на рабочем месте. Здесь сотрудник применяет усвоенные знания, получает реальный опыт и обратную связь.

Разумеется, эти цифры полезно воспринимать не как догму, а как ориентир.

Игнорировать зону ближайшего развития

Развитие требует напряжения сил и сопровождается ошибками. Чем масштабнее необходимое изменение поведения, тем выше уровень стресса.

Представьте себе такую картину: человек, никогда не сидевший за рулем машины, внезапно оказывается в кресле пилота «Формулы-1», и до старта остается всего три секунды. При этом ему во чтобы то ни стало нужно выиграть гонку: по результатам заезда его команда либо останется в чемпионате и получит спонсорский контракт, либо вылетит из соревнований…