Практики регулярного менеджмента

В этой связи есть еще один важный вопрос: развиваться для текущей или для будущей (следующей) работы? Я не являюсь горячим сторонником «развития далеко на вырост» – слишком часто я наблюдаю ситуацию, когда у сотрудников, прошедших очередную дорогостоящую программу «перспективного развития», нет возможности применить то, чему они научились, в своей работе. Полученные знания быстро выветриваются из головы или устаревают. Прагматичный подход – развиваться (и развивать) для улучшения результатов текущей работы или для работы, которую сотрудник точно будет делать. Это и есть основной критерий выбора приоритетов развития.

Найдите баланс вызова и поддержки

Я спрашивал многих руководителей о том, что делал для них лучший наставник. Примерно 80 % ответов можно отнести к двум категориям: «наставник бросал мне вызов» и «наставник меня поддерживал».

Один из частых способов бросить вызов – делегировать трудную задачу или проект «на вырост» или поставить под сомнение ограничение, в которое сотрудник привык верить. Например:

СОТРУДНИК. Я думаю, что смогу сократить время на этот этап максимум на два дня. Быстрее не получится.

НАСТАВНИК. Ты говоришь так, будто два дня – предел возможностей. А что, если ты поставишь цель ускориться в два раза? Что в этом случае ты сделаешь принципиально иначе?

СОТРУДНИК. Но это ведь невозможно! Я не знаю, как…

НАСТАВНИК. Подумай еще. Как это сделать? Я уверен, что это возможно.

СОТРУДНИК. А что, если…

Не менее действенный путь – показать работу коллеги, обладающего выдающимся мастерством в той области, которую осваивает сотрудник.

Конечно, вызов предполагает определенное давление и стресс. Но если человеку все время комфортно, то он, скорее всего, находится в зоне компетентности, а не ближайшего развития – а значит, не развивается.

Поддержка – второй инструмент хороших наставников. В самом распространенном варианте это поддерживающая обратная связь по поводу конкретных успехов в освоении нового дела. Кроме того, большинству из нас необходима вера в то, что мы справимся с новой задачей, – эта вера помогает нам не отступать перед трудностями и неудачами, сопровождающими процесс развития. Наставник может использовать ободряющие слова вроде: «Я вижу, ты сомневаешься, сможешь ли это сделать. Но я в тебя верю. Думаю, у тебя все получится». Или: «Ты совершил ошибку потому, что учишься. Извлекай уроки и продолжай. Я уверен, что ты все сможешь освоить».

Для развития нам необходим баланс вызова и поддержки, побуждающий нас выходить из зоны комфорта и браться за новые задачи, сохраняя при этом уверенность в своих силах. Этот баланс индивидуален: одним людям нужно больше вызова, другим – больше поддержки. Оптимальное соотношение находится опытным путем.

Задавайте больше вопросов и давайте меньше советов

Есть два основных стиля работы с запросами на развитие: менторинг и коучинг. Ментор является экспертом в теме – он дает инструкции и советы, отвечает на вопросы сотрудника. Коуч задает сотруднику вопросы, помогающие найти нужные ответы самостоятельно.

Прежде чем давать совет, полезно уяснить:

● Правильно ли вы понимаете запрос и ситуацию? Вначале стоит задать вопросы и внимательно выслушать сотрудника и лишь потом давать совет.

● Спрашивает ли сотрудник совета, нуждается ли в нем в данный момент? Совет, данный без запроса, часто встречает сопротивление, хотя сотрудник может этого и не показать.

● Действительно ли у вас есть хороший совет? Иногда руководитель чувствует себя обязанным давать готовые решения. Это ложное ощущение обязанности может привести к поспешности.

В одной из книг Джеффри Лайкера о компании Toyota приведена японская поговорка: «Чем чаще вы берете чужую скрипку в руки, тем хуже вы как учитель»{30}. В Toyota избегают давать советы и готовые рецепты, если у сотрудника есть возможность найти их самому. В отличие от советов вопросы побуждают сотрудника к размышлению и поиску. Разумеется, вначале сотрудники проходят обучение основам конкретной работы и им дают готовые рецепты. Но по мере приобретения опыта стиль отношений меняется (табл. 7.2).