Практики регулярного менеджмента

Для меня самого и для большинства знакомых руководителей роль ментора является более привычной. Вопросы же могут вызывать определенный дискомфорт, особенно когда руководитель сам не знает «правильного» ответа. Последнее часто бывает в сложных ситуациях, с которыми приходят опытные сотрудники, – и это абсолютно нормально: руководитель не может и не должен знать все ответы. Главное – помочь сотруднику их найти.

Сами сотрудники тоже испытывают стресс, сталкиваясь с необходимостью искать ответы на трудные вопросы. Это развивающий дискомфорт и тот самый вызов, о котором мы говорили выше. Ценность вопросов состоит в том, что они активизируют мышление и волю сотрудника. Ответ, который ты нашел сам, вызывает больше желания действовать, применять его на практике, чем чужой рецепт. Поэтому многим руководителям полезно освоить навык задавания вопросов. Заинтересованным читателям я рекомендую изучить модель коучинговых вопросов РОСТ (GROW) Джона Уитмора{31}.

4. Алгоритмы встреч по развитию

Мы рассмотрим алгоритмы действий руководителя в двух ситуациях: первая – когда сотруднику нужно помочь освоить конкретный метод работы и руководитель выступает в роли наставника; вторая – периодические диалоги, обсуждение развития сотрудника за период.

Наставничество может происходить как по запросу сотрудника, так и по инициативе руководителя. В последнем случае, чтобы сформировать мотивацию к развитию, полезно начать с обратной связи о том, как сотрудник сейчас выполняет соответствующую работу.

АЛГОРИТМ НАСТАВНИЧЕСТВА

1. Запрос: структурируйте запрос сотрудника (если это его инициатива) или дайте обратную связь (если это ваша инициатива).

2. Теория: объясните или продемонстрируйте принципы и алгоритм правильных действий.

3. Практика: сотрудник применяет полученное знание и получает результат.

4. Обратная связь: помогите сотруднику закрепить успех и скорректировать ошибки.

5. Тренировка: повторите п. 3–4 для закрепления навыка.

Например: