Правила жизни и бизнеса. Том 2

Сидеть кругом (уже рыцари Круглого Стола знали: за круглым столом меньше конфликтов и проще поддерживать контакт глазами). Смартфоны убрать.

Работать с отдачей помогут напитки и сладости. С ними лучше думать и заполнять паузы. И это подкуп: в приглашении пишем «с вас идеи, а мы напоим и накормим».

Большая доска для записи нужна, чтобы не терять идеи. Фиксация придуманных идей поможет генерить новые – глаза видят одно, мозг придумывает что-то другое. Хайтек-альтернатива – печатать на компьютере, выводить на экран.

Мозговой штурм проводят от получаса до часа. Но если «креатив попер» – дайте добавленное время.

Участники. 5–12. Нужны креативные, коммуникабельные – из разных подразделений. Топы могут принимать участие, но только отключив режим «босса».

На мозговом штурме, как на свадьбе, нужен ведущий – направлять и оживлять дискуссию, подбрасывать идеи, гасить конфликты, сдерживать гиперактивность одних, тормошить других.

Нужен «писарь» – фиксировать на флипчарте / в компьютере все идеи (используем диктофон для страховки). Важно: идеи лучше нумеровать – удобно видеть их общее количество и ссылаться на номер конкретной.

Основные правила мозгового штурма: не критиковать, не обсуждать и не оценивать идеи во время штурма (всё это делаем потом).

Мотивируйте группу на определенное количество идей: «Давайте сегодня попробуем собрать 80 идей».

Принимаются все идеи, даже фантастические («Давайте скупим конкурентов!») и безумные («Давайте откроем офис на Луне!»). Ведущий улыбается, участники смеются, писарь фиксирует идею.

И всё – дальше!

Прелесть безумных идей в том, что они стимулируют рождение умных.

⁂

После мозгового штурма отбираем лучшие идеи. Авторов поощряем.

Рассылаем протокол мозгового штурма участникам – проглядывая его, некоторые «догоняют» и предлагают новые идеи.

Нужны ответственные за реализацию лучших идей – сами они не воплотятся.

Распечатайте протокол, держите его перед глазами. Вычеркивайте сделанное.

Помним: ничто не стимулирует креативность и драйв компании так, как быстрое внедрение идей, придуманных на мозговых штурмах.

41. Обратная связь «топ – сотрудник»: правила

Без обратной связи не ОК. Она дана нам, чтобы стать лучше и работать эффективнее.

Обратная связь бывает негативной / отрицательной (политкорректно ее называть развивающей), положительной (закрепляющая) и корректирующей.

Самое сложное – давать первую и третью. Плохой руководитель может зафакапить даже положительную обратную связь.

Теперь немного данных.

Охват. Лучшая обратная связь дается при оценке в 360 градусов (в ней участвуют другие сотрудники и даже клиенты).

Температура. Обратная связь никогда не должна быть обжигающей.

Объемы. Обратная связь – как лекарство: маленькие порции полезны, большие – яд.

Частота. Обратная связь раз в год – как один выходной в год: этого мало. Кашу маслом не испортишь, а работу компании – обратной связью.

Обратная связь может быть оперативной и регулярной. Когда я работал в Австрии, в штаб-квартире глобальной телекоммуникационной компании, нам, топ-менеджерам, давали регулярную обратную связь на 360 градусов – ежеквартально. Она могла прилететь мне в любой момент – несколько раз в день – от двух моих боссов. Признаюсь: это было полезно.

Скорость. Дорога ложка к обеду, а обратная связь – к событию. Даем ее по горячим следам.

Условия. Для хорошей работы с обратной связью нужно создать условия: правильное время, хорошее место, правильный настрой.

Обратная связь не терпит посторонних ушей, языков и глаз.

Обратную связь сотрудник должен получать от начальника, а не из слухов.

Лучшая приправа к обратной связи – правильные, открытые вопросы.

Спросил. Услышал. Обсудили. Сделали выводы. Зафиксировали.

Обратная связь не боится «эффекта бабочки»: мы обсуждаем прошлое, чтобы изменить будущее, – в лучшую сторону.

Эмоциональный интеллект – катализатор обратной связи. Работая с ней, руководитель должен быть как следователь: меньше эмоций и больше фактов.

Обратная связь – это диалог. Когда говорит один начальник – это наезд, критика. Когда говорит только сотрудник – это в пустоту.

Обратная связь уместна, если что-то можно изменить. Не стоит тратить время на то, что исправить невозможно – сейчас или в принципе.

Давать обратную связь сотрудникам – обязанность руководителя.

Давать обратную связь руководителю – риск сотрудника. Опасно давать отрицательную или корректирующую обратную связь там, где нет корпоративной культуры.

Тот, кто не умеет принимать обратную связь, плохой сотрудник.

Тот, кто не умеет давать обратную связь, плохой руководитель.

42. Обучающие мероприятия

Обучающие мероприятия – мастер-классы, воркшопы, семинары, практикумы, конференции, форумы.

Это один из методов обучения. Один из восемнадцати. И он может быть в топе ваших инструментов обучения, если использовать его правильно.

Я хожу на обучающие мероприятия для решения трех задач:

• получить новые знания;

• получить ответы на мои вопросы;