Прицельное мышление. Принятие решений по методикам британских спецслужб

Часто бывает трудно позволить себе то, что необходимо для успешного партнерства. Следует ожидать, что на первых порах при формировании таких партнерств издержки могут казаться более ощутимыми, чем неизбежно более абстрактные выгоды, на реализацию которых партнеры надеются в будущем. Всегда будут существовать скептики, боящиеся потерять свою свободу действий и автономию, если они окажутся связаны отношениями с другой организацией. Когда дело доходит до обмена информацией, может показаться, что вы будете в основном отдавать ее, а противоположная сторона – брать. Конечно, те же самые расчеты будут происходить и внутри организации предполагаемого партнера. Очень важно на ранней стадии начать строить безопасные пространства, где эти страхи могут быть раскрыты – ведь некоторые из них станут реальными и нуждающимися в управлении с обеих сторон.

Если стратегия партнерства занимает свою собственную нишу, отличную от основных мотивов, которые движут работой сотрудничающих организаций, то маловероятно, что такое сотрудничество продлится долго. Новая пара, в которой каждый полон решимости продолжать жить той жизнью, что существовала у него до их встречи и без компромисса с интересами другого, вряд ли продержится вместе долгий срок. Американские и британские партнеры по радио- и сигнальной разведке связаны неразрывно – это, конечно, источник критики для тех, кто не одобряет подобную близость отношений. Их сотрудничество лежит в основе совместной работы, влияя на множество различных компонентов, таких как механизмы безопасности, доступ к потокам данных, криптография, применение передовых алгоритмов и выработка разведывательных данных о целях, представляющих общий интерес.

С другой стороны, если подход к отношениям является в значительной степени деловым, то каждое предложение о работе над совместным проектом будет, как правило, оцениваться только по краткосрочным выгодам, полученным от последнего из предложений. Главным мерилом успеха окажется непосредственная выгода. Если у нас накопится список достигнутых в этих проектах результатов, то подобные отношения однако же смогут принести значительную взаимную выгоду, даже если поначалу они не дотягивают до уровня стратегического партнерства. Ранее мы упоминали о чрезвычайно выгодных операциях, таких как совместная работа ЦРУ и МИ-6 с полковником ГРУ Олегом Пеньковским в 1960-х годах и сотрудничество МИ-6 с датской разведкой, которое привело к работе с Гордиевским. Со временем в таких случаях может развиться привычка к сотрудничеству, которое становится действительно стратегическим и, следовательно, еще более ценным.

Деловой мир иллюстрирует различные способы управления рисками, связанными со слишком краткосрочными деловыми рисками. Существуют координационные модели, в которых базовые структуры остаются в значительной степени неизменными, но происходящие процессы обеспечивают адекватную координацию действий в рамках партнерства. Делая еще один шаг вперед, можно использовать интеграционные модели, при которых создается совместная команда для операций, осуществляемых в партнерстве. Наконец, наиболее эффективными являются модели лидерства, в которых руководителями партнерства назначаются старшие сотрудники со значительными полномочиями.

Как и в случае любого партнерства следует признать обязательное наличие некоторых засекреченных или непростых областей, которыми одна из сторон желает управлять исключительно вне соглашения. В случае отношений между разведкой США и Великобритании подобное может происходить по юридическим причинам (чисто национальная ответственность за гарантированный перехват внутренних сообщений) или из-за политических секретов (например, в случае США с их отношениями с Израилем на уровне разведслужб). Поэтому партнерам разумно было бы согласовать исключения, касающиеся их стратегического партнерства и определяющие, для чего оно не должно использоваться. Например, подобные исключения запрещают использование материалов, полученных в рамках соглашения США и Великобритании о сигнальной разведке, в коммерческих интересах национальных компаний. Этот пункт был еще раз подтвержден президентом Бараком Обамой в его пересмотренной директиве АНБ после поступления важных разведданных из Европы, оказавшихся следствием неправильно понятых материалов Сноудена)[175].