Привычка гения. Как одна привычка может полностью изменить вашу работу и вашу жизнь

«Одно из главных отличий великого лидера от хорошего – осознанность, понимание себя, своих сильных и слабых сторон. Индивидуальный трекер может показаться слишком формальным и неудобным, но привычка записывать все происходящее на работе за неделю может стать отличным подспорьем для развития осознанности. Я обнаружила, что, регулярно выкраивая время на оценку собственной продуктивности, я обрела больше сил для изменений, необходимых, чтобы работать с максимальным результатом. Благодаря этой привычке через некоторое время я стала более осознанно выполнять рутинные задания и больше думать над продуктивностью своего труда даже без использования трекера».

Хизер Э., вице-президент по маркетингу

Используйте трекер для планов на будущее

В главе 10 вы создали концепцию своей будущей карьеры и теперь можете использовать трекер продуктивности каждый раз, когда пересматриваете ее. Вы можете использовать эту привычку, чтобы менять свою карьеру по желанию и добиваться неизменно высоких результатов. Отслеживая дни, когда работа приносит вам радость, а ваш гений в ударе, вы можете оценить, насколько ваш опыт соответствует желаемому и приближаетесь ли вы к конечному результату, который изложили в концепции.

Помните, что ваша концепция может изменяться, но если она у вас есть, то есть и ясность, и направление для дальнейшего движения, особенно если вы настроены на смену работы. Чем шире вы раздвинете границы своей зоны комфорта, тем дальновиднее вы можете действовать в отношении своей карьеры и тем больше вероятность, что со временем ваши планы будут становиться все грандиознее. Я наблюдала подобное у своих лучших клиентов – их концепции менялись из года в год, поскольку они достигали запланированного результата, и им приходилось мыслить глобальнее. Кроме того, вы сможете оценить, вдохновляет ли вас ваша концепция по-прежнему.

Воспользуйтесь трекером для подготовки к следующей оценке эффективности

Традиционная оценка эффективности сотрудника обычно происходит раз в год или в два года и включает в себя подробную обратную связь от коллег относительно вашей продуктивности, на основании которой руководство выставляет вам баллы и определяет, стоит ли повысить вас в должности или поднять вам зарплату. Для прохождения этой процедуры требуется много времени и энергии. Например, когда я работала в Capital One, оценке продуктивности сотрудников посвящались встречи в течение недели или даже двух. На этих встречах рассматривались показатели работы, на основании которых составлялись графики повышений и прибавки зарплат.

Традиционно этот процесс оценивает лишь небольшую часть вашей продуктивности, поскольку большинство людей помнит лишь события последних нескольких недель или последнего месяца. Получается, что эта часть распространяется на вашу работу в течение последнего полугода или года. Если вы руководитель и ждете полгода, а то и год, чтобы тщательно изучить продуктивность своих сотрудников, то люди под вашим началом развиваются неэффективно. Это одна из причин, по которым проблемы с продуктивностью не получают решения или решаются слишком поспешно и решение не работает, поскольку настоящую проблему определили неверно.

Многие компании полностью отказываются от традиционной процедуры оценки продуктивности сотрудников, отдавая предпочтение более гибким вариантам контроля, подразумевающим бо́льшую частоту. Вместо выставления баллов вы можете пройти куда менее формализованную беседу. Причина этого изменения в том, что продуктивность следует оценивать на регулярной основе, и продуктивность отдельного сотрудника в январе может разительно отличаться от его же результатов в октябре.