Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Существуют психологические объяснения таких негативных последствий. Клиенты восприняли разницу между ценой, равной нулю (без доплат), и дополнительной ценой как негативное явление, даже если эта доплата совсем незначительная по сравнению с общей ценой. Более того, клиенты не знали, сколько именно составляет страховая премия, потому что на протяжении многих лет государственные страховые компании отражали свои «цены» как процент зарплаты клиентов, а не в евро и центах. К тому же эта «цена» выплачивалась и сотрудником (клиентом), и работодателем. То есть она воспринималась как очередной непонятный пункт заработной платы. Теперь, напротив, клиентам приходилось вносить доплату напрямую из своего кармана. С точки зрения теории перспектив, негативная полезность для потребителей высокая.

Компания Sixt, предоставляющая услуги по аренде автомобилей, тоже столкнулась с сопротивлением, когда попыталась ввести доплаты за километры после 200 (примерно 120 миль). После жалоб и протестов клиентов Sixt отменила доплаты. Компания Deutsche Bahn тоже промахнулась с доплатами. Она планировала ввести дополнительную плату €2,50 за все билеты, проданные в кассе. В данном случае стали жаловаться не только клиенты, но и ведущие политики, вынудив компанию отказаться от доплат всего через две недели после их введения. Bank of America пережил схожую неудачу, когда потребовал с клиентов ежемесячный сбор $5 за дебетовые карточки. Они так расстроились, что банк потерял на 20 % больше клиентов, чем в предыдущем году.[193] Вскоре банк отказался от доплат. Только тщательный анализ рынка позволяет компании избежать таких негативных последствий для своего имиджа.

Ценообразование à la carte

Тому, кто приобретал музыкальные новинки на CD, приходилось покупать весь альбом, на котором было записано в среднем по 14 песен. Это пример чистого бандлинга. Если музыкальная компания не выпустила сингл, нельзя было купить только одну песню. Как киностудии во времена «блоковой закупки», как правило, альбом состоял из популярных и менее популярных песен. Так звукозаписывающие компании распределяли избыточное желание платить с самых популярных песен на другие треки альбома, как мы объясняли в разделе о ценовом бандлинге. Клиенту ничего не оставалось делать, как только покупать все песни сразу. Многим клиентам не нравилось, что нужно покупать 14 песен ради двух или трех, которые их действительно интересовали. Совершенно очевидно, возникла нужда в альтернативной модели.

Когда Apple открыла магазины iTunes 28 апреля 2003 года, она воспользовалась инновационной ценовой моделью à la carte. Клиенты могли купить каждый трек по отдельности. Говорят, что Стив Джобс лично посетил глав всех крупных звукозаписывающих компаний, чтобы получить право продавать песни на iTunes и использовать ценообразование по принципу à la carte. Это привело к анбандлингу музыкальной сферы, к которому позже добавили ценовую дифференциацию. Библиотека iTunes предлагает 35 млн наименований, включая музыку, электронные книги, приложения, кинофильмы и другие наименования. Аудиотреки стоят 69 центов, 99 центов и $1,29. Другие товары и услуги попадают в разные ценовые категории, кроме того, каждую неделю iTunes делает особые предложения. В один период iTunes продавал по 24 000 музыкальных треков в минуту семь дней в неделю. Он контролировал две трети онлайн музыкального рынка, который в 2013 году составлял 34 % всего рынка музыкальных записей.[194] За первые 10 лет существования iTunes пользователи загрузили более 25 млрд песен.

Инновационная ценовая модель сыграла важную роль в фантастическом успехе iTunes, однако она ни в коем случае не гарантирует будущий успех. Spotify, Pandora и Google – все они предлагали потоковую музыку по единому тарифу в виде ежемесячной подписки. Apple «нанесла ответный удар» с помощью iTunes Radio и давно уже предлагала услугу «Создай свой альбом», которая позволяет пользователям добавлять все оставшиеся песни из одного альбома по фиксированной цене с небольшой скидкой. С точки зрения пользователей, это выгодная сделка.[195] Но конкуренция растет. Компания Sirius XM Radio насчитывала более 25 млн подписчиков на кабельное радио в 2013 году. У компании Spotify было 20 млн платных подписчиков и 75 млн активных пользователей в 2015 году. Компания Beats Electronics, известная в основном своими наушниками, запустила услугу потоковой музыки, которая предлагает более 20 млн наименований, а также имеет эксклюзивный договор с AT & T Mobility, по которому можно приобрести «семейный план» и смартфоны по одной цене. В мае 2014 года компания Apple объявила о покупке Beats Electronics за $3,2 млрд. Времена и ценовые схемы меняются.

Компания Harvard Business Review Press