Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Пример Best Buy из второй главы показывает, что происходит, когда компания забывает о прибыли и сосредотачивается на вторичных целях, таких, как доля рынка. Но это еще не самый жесткий пример по сравнению с проблемами производителей телевизоров. Большие плоскоэкранные телевизоры стали неотъемлемой частью наших гостиных, и мы до сих пор удивляемся возможностям этих внушительных дорогостоящих устройств. Но в 2012 году их производители потеряли в общей сложности $13 млрд. Как такое возможно? Президент отраслевого союза приписал это «слишком большому количеству компаний, которые нацелены на увеличение доли рынка вместо увеличения прибыльности».[110]

К сожалению, слово «прибыль» действует на многих людей, как красная тряпка на быка. За последние 30 лет голливудские фильмы твердили нам, что высокая прибыль и зарабатывание денег – занятие людей алчных, потакающих своим непомерным желаниям. Не стану отрицать, такие ситуации действительно случаются. В конце концов многие фильмы основаны на реальных примерах. Однако, на мой взгляд, защищать прибыль не то же самое, что защищать алчность и неумеренность. Это значит – отстаивать выживание и рост компании. Вспомним слова Питера Друкера, одного из самых уважаемых и почитаемых экспертов по менеджменту нашего времени: «Прибыль – условие выживания. Без прибыли нет будущего, нет бизнеса».[111] Или слова уважаемого немецкого экономиста Эриха Гутенберга: «Ни одна компания еще не умирала от высокой прибыли».

Прибыль превосходит другие корпоративные цели, так как обеспечивает выживание компании. Бизнес не может позволить себе считать прибыль «приятным сюрпризом» в конце года. Другими словами: если ваша компания не получает прибыль – или действует так, что рискует своей прибылью, – вы, в свою очередь, рискуете потерять место. Сокращений не избежать, это лишь вопрос времени. Мой любимый пример – Motorola в конце 2006 года. Производитель мобильных телефонов охарактеризовал свои продажи в четвертом квартале 2006 года как лучший показатель, которого компания добилась после значительного снижения цен на телефон Razr. Это была слабая и безуспешная попытка отвлечь от плохих новостей. Прибыль в том квартале снизилась на 48 %. Рыночная капитализация сократилась на миллиарды долларов. Через несколько недель после заявления Motorola объявила, что собирается уволить 3500 сотрудников.[112]

Если прибыль – необходимое условие выживания, то правильное ценообразование – средство выживания. Компании должны учитывать цены в своих расчетах с той же активностью и аккуратностью, что и расходы. Несмотря на все негативные примеры ошибочных ценовых решений, представленные в этой книге, есть истории успешных компаний, которые придерживались других принципов: они создавали ценные товары и услуги, а затем устанавливали цену, которая обеспечивала и здоровые продажи, и здоровую прибыль.

Ошибочные цели

В разных странах компании добиваются совершенно разной прибыли. Многие годы я отслеживаю эти показатели и приписываю некоторые результаты своих исследований культурным нормам. На рис. 4 я показал среднюю маржинальную прибыль компаний из 22 стран.[113] Американские компании находятся в середине списка – 6,2 %. Средняя прибыль немецких компаний после выплаты налогов составляет 4,2 %, что ставит их в нижние ряды, несмотря на то, что за последние годы их показатели улучшились. Японские компании занимают предпоследнюю строчку со скромным результатом 2,0 %. Средний показатель по всем странам составляет 6,0 %.

Рис. 4. Прибыль после выплаты налогов (процент от дохода) частных компаний и открытых акционерных обществ

Откуда такая большая разница? Основная причина – ошибочные цели. Конечно, эти цифры еще не предрешают судьбу компаний, но они все же отражают приоритеты. Слишком много компаний уделяют больше внимания не прибыли, а другим целям. В ходе одного из проектов Simon-Kucher & Partners топ-менеджер одной из лидирующих в мире автомобильных компаний абсолютно верно резюмировал доминирующее мнение: «Давайте начистоту. Официально, конечно, прибыль – наша корпоративная цель. Но на самом деле, если прибыль сокращается на 20 %, никого это не волнует. А если мы потеряем хоть десятую долю процента на рынке, полетят головы».

Исполнительный вице-президент крупного международного банка выразил тот же принцип, не используя при этом слов «доля рынка». Он хотел с помощью ценообразования увеличить прибыль, но с одним обязательным условием: «Мы не можем потерять клиентов. Ни одного».

Многие годы я был членом совета директоров проектной компании, взявшей себе за правило подписывать контракты на крупные заказы, которые не приносили ей никаких денег. Один из управляющих гордо заявил однажды, что он только что получил заказ на $10 млн от крупного клиента. Желая узнать подробности такой крупной сделки в высококонкурентной области, я спросил, на какие уступки пришлось пойти после изначального предложения.