Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Продавцу носков придется увеличить объем продаж больше чем вдвое, если он собирается предлагать скидки и бесплатную доставку. Точнее, ему придется продать на 107 % больше носков. Это маловероятно по двум причинам. Во-первых, на потребительские товары, такие, как носки, изменение цен оказывает незначительное воздействие. Во-вторых, такие скидки зачастую приводят к тому, что производители потребительских товаров называют эффектом накопления. Люди начинают закупать носки впрок только для того, чтобы получить скидку и бесплатную доставку, а это значит, что в будущем заказов будет меньше. Эти скидки «дрессируют» покупателей, даже самых лояльных, покупать только при предоставлении скидки. В нашем примере люди будут покупать по 10 пар носков, чтобы получить скидку и бесплатную доставку. И больше им не понадобится ничего покупать.

Чем выше цифры, тем лучше. Если бы объем продаж носков был на 50–60 % больше при скидках и бесплатной доставке, это порадовало бы компанию. Но проблема в том, что больших цифр недостаточно. Для того чтобы такая политика принесла плоды, нужны гигантские цифры – иногда даже невообразимые.

Рассмотрим другой онлайн-бизнес, на этот раз торгующий кормом и аксессуарами для домашних животных, который избрал агрессивную ценовую стратегию. Объем продаж давал менеджерам достаточно возможностей, чтобы поражать инвесторов. Продажи выросли на 30 % за первый квартал и еще на 34 % за второй квартал по сравнению с предыдущим годом. Проблема в том, что эти потрясающие цифры заслоняли один ключевой факт: во втором квартале компания понесла убытки.

Схожая ситуация возникла у крупного европейского розничного продавца с доходом более $20 млрд, который принял участие в программе «безналоговых» выходных и решил отменить 19 %-ный налог с продаж для покупателей. «Мы добились удивительного объема продаж, – сообщил мне один из их управленцев. – У нас было на 40 % больше клиентов в магазинах за эти выходные!». Не знаю ни одного розничного менеджера или управленца, который пожаловался бы на то, что в выходные все ряды магазинов у них забиты покупателями. Проблема в том, что предложение, которое привлекло покупателей, оказалось слишком щедрым. Используя расчеты из предыдущей таблицы, розничному магазину понадобилось бы покупателей на 113 % больше, чтобы эти выходные окупились.

Одержимость ошибочными целями – подсчет покупателей, доход, доля рынка – приводит к тому, что даже умнейшие менеджеры забывают о последствиях скидок и различных акций на прибыль. Сложно определить, сколько клиентов, которых привлекают эти особые предложения, станут постоянными покупателями при обычных ценах. Однако это не меняет простоты и элегантности того, что прекрасно понимал мой садовник: когда вы предлагаете клиентам «пряники», вызывающие зависимость, в виде скидок, возвратов, безналоговых продаж, бесплатной доставки и так далее, вы наверняка заметите рост интереса, объема продаж и, как правило (хотя и не всегда) дохода. Именно это и делает скидки такими привлекательными и соблазнительными. Они ассоциируются с успехом.

Но, как правило, этот успех иллюзорный.

Назад в будущее: программа скидок сотрудникам General Motors

Весной 2005 года дела компании шли из рук вон плохо. В апреле GM продала на 7,4 % меньше машин, чем в том же месяце год назад. В мае наблюдались незначительные улучшения, хотя все равно показатели были на 4,7 % ниже, чем год назад.

Что-то нужно было менять.

Команда маркетинга GM выдвинула революционную идею. Они предложили не просто скидки и компенсации, то есть стандартные инструменты продаж. Они собирались предложить машины за большую скидку, которую обычно «оставляли» для собственных сотрудников. Программу торжественно запустили 1 июня 2005 года, и она продержалась четыре месяца. Компания не стала подсчитывать скидку, как делала обычно. Вместо этого было заявлено, что «дилеры заплатят за машину столько же, сколько сотрудники GM».[117]

То, что произошло в следующие два месяца, сложно назвать даже «бумом».

Эта беспрецедентная маркетинговая стратегия настолько резко увеличила объем продаж, что удивила и компанию и самих дилеров. За один только июнь GM продала на 41,4 % больше машин, чем в июне 2004 года. В июле продажи выросли еще на 19,8 %, и компания стала волноваться, что скоро нечего будет продавать. Ford и Chrysler запустили свои смелые версии программы со скидками для сотрудников в июле и перетянули на себя внимание и спрос.

Первый важный вопрос после двух месяцев удивительно высоких продаж: откуда взялись эти покупатели? Помимо дома и высшего образования, новая машина – одна из самых крупных трат в жизни многих людей. Это не спонтанное решение. Речь идет не о скупке носков или картофельных чипсов. Ответ на вопрос вы найдете на рис. 7. Почти все эти клиенты были из будущего.

Рис. 7. Результаты льготной программы для сотрудников GM