Читаем Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем полностью

Я лично буду владеть почти 46 процентами. Моя доля должна была быть такой большой, как мы все согласились, потому что компанией должен управлять один человек, чтобы у нее был один твердый и ровный голос – всегда, что бы ни случилось. Не должно быть ни малейшего шанса для альянсов или раскольнических группировок, никакой угрожающей самому существованию компании борьбы за власть. Для стороннего наблюдателя распределение акций могло показаться непропорциональным, несбалансированным, несправедливым. Для «задолицых» оно было необходимостью. Не прозвучало ни недовольства, ни жалоб. Никогда ни единого слова.

Мы отправились в путь. За несколько дней до публичного размещения мы отправились к потенциальным инвесторам, чтобы рассказать им о достоинствах нашего продукта, нашей компании. Нашего бренда. Нас самих. После Китая мы не были в настроении, чтобы опять путешествовать, но другого пути не было. Нам надо было сделать то, что на языке Уолл-стрит называется «прокатить собачку верхом на пони» – хорошо подготовленным цирковым представлением. Двенадцать городов за семь дней.

Первая остановка на Манхэттене. Деловая встреча за завтраком в зале, битком набитом банкирами с безжалостными глазами, воротилами, представлявшими тысячи потенциальных инвесторов. Хэйес встал и произнес несколько вступительных слов. Он лаконично подвел итоги в цифрах. Он произвел довольно хорошее впечатление. Затем встал Джонсон и рассказал о самой обуви, что делало ее иной, отличной от другой, особенной, и как случилось, что она стала такой инновационной. Никогда он не смотрелся лучше.

Я выступил с заключительным словом. Говорил об истоках компании, ее душе и духе. У меня была маленькая шпаргалка с несколькими нацарапанными на ней словами, но я ни разу не взглянул на нее. У меня не было никакой неуверенности относительно того, что я хотел сказать. Не знаю, мог бы я объясниться перед залом, заполненным незнакомцами, но проблем в том, чтобы объяснить, что такое «Найк», у меня не было.

Я начал с Бауэрмана. Я рассказал, как бегал под его руководством в Орегоне, как затем создал с ним партнерство, когда мне едва исполнилось двадцать пять. Говорил о его уме, храбрости, его волшебной вафельнице. О его заминированном почтовом ящике у дороги. Это была смешная история, и она всегда вызывала смех, но в ней был заложен скрытый смысл. Я хотел, чтобы эти ньюйоркцы знали, что, хотя мы родом из Орегона, шутки с нами плохи. Трусы никогда не могли начать что-либо, а слабаки, по ходу дела, играли в ящик. Это значит, что остались только мы, дамы и господа. Мы.

В первый же вечер мы провели такую же презентацию во время формального ужина в Мидтауне (Средний Манхэттен. – Прим. пер.) перед группой банкиров, которая была в два раза больше первой. Коктейли разнесли заранее. Хэйес перебрал лишнего. На этот раз, когда он встал, чтобы выступить, он решил сымпровизировать, подать информацию в вольном стиле. «Я провел с этими парнями долгое время, – сказал он, смеясь, – с теми, кого вы могли бы назвать ядром компании, и я скажу вам сегодня, ха-ха, все они хронически нетрудоспособные личности».

Сухое покашливание.

Кто-то в глубине зала прочистил горло.

Одинокий сверчок прострекотал и умолк.

Где-то в отдалении кто-то захохотал, как ненормальный. До сих пор думаю, что это был Джонсон.

Деньги для собравшихся там людей смехом не были, а публичное размещение акций на такую сумму – не повод для шуток. Я вздохнул, заглянул в свою шпаргалку. Если бы в тот момент Хэйес прокатился бы по залу в своем бульдозере, то и такое представление не было бы хуже того, что случилось. Позже, в тот же вечер, я отвел его в сторону и сказал, что было бы лучше, если он больше не будет выступать. Формальные презентации будем проводить мы с Джонсоном. Но он все же потребуется нам, когда начнутся вопросы и ответы.

Хэйес взглянул на меня, разок моргнул. Он все понял. «Я думал, ты собираешься отправить меня домой», – сказал он. «Нет, – ответил я, – тебе следует остаться частью происходящего».

Мы продолжили свой путь в Чикаго, затем в Даллас, Хьюстон, Сан-Франциско. Оттуда проследовали в Лос-Анджелес, потом в Сиэтл. С каждой новой остановкой мы уставали все больше, валились с ног и чуть не плакали от изнеможения. Особенно я с Джонсоном. Странная сентиментальность вдруг окутала нас. В самолете, в гостиничных барах мы вспоминали наши дни незрелой юности. И его бесконечные письма. Пожалуйста, напиши мне слова ободрения. Мое молчание. Говорили о названии «Найк», которое приснилось ему. Говорили о Растяжке, о Джампьетро и «ковбое Мальборо», о бесчисленных случаях, когда я выдергивал его и посылал то в один, то в другой конец страны. Говорили о том дне, когда его чуть было не вздернули на виселицу рабочие в Эксетере, когда банки не приняли у них чеки на заработную плату. «И после всего этого, – сказал мне однажды Джонсон, сидя на заднем сиденье лимузина и направляясь на очередную встречу, – теперь мы шишки с Уолл-стрит».

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература