Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления

Во-первых, мы можем оценить свое положение. Если рассматривать данную модель как упрощенный макет рынка, то где-то здесь должна быть точка, на которой находится наша компания. Поставьте эту точку. Некоторые руководители стремятся определить себя сразу в середину – так вроде бы безопаснее. Однако позиционироваться в середине возможно лишь на незрелом рынке, когда клиенты не предъявляют высоких требований к продукту. По мере развития рынка клиенты все больше дифференцируются и отличаются по предпочтениям. Если в начале XX века Генри Форд продавал только черные автомобили (и это было отличным конкурентным преимуществом по вектору «соотношение цена – качество»), то в начале XXI века компания Ford (чтобы остаться в русле этого вектора) обязана заботиться о широкой цветовой гамме своих авто.

Важно, что компании могут наращивать конкурентное преимущество в одной или двух плоскостях, но никак не в трех сразу. Если мы разрабатываем новые метизы и предлагаем дополнительный логистический сервис – наша продукция не может стоить дешевле, чем метизы других производителей, у которых нет таких затрат. Если мы хотим продавать товар дороже, то следует рассмотреть варианты улучшения товара или предоставления дополнительного сервиса.

Во-вторых, нужно понять, куда мы хотим переместиться через три – пять лет. Ведь через пять лет наш бизнес должен окрепнуть и усилиться, а этого получится достичь за счет действий, которые мы предпринимаем именно сегодня. Поставьте эту точку и подумайте, какие варианты изменения продукта можно запустить в своей компании.

В-третьих, можно посмотреть на позиции конкурентов. Отметьте их галочками или крестиками. Если вокруг вашей компании на схеме много чужеродной активности, настало время радикальных изменений. Если вокруг пока никто не роится – можно временно расслабиться.

В-четвертых, именно позиционирование (актуальное или желательное) позволяет выбрать вектор тех изменений, которые мы будем реализовывать не только в продукте, но и в системе продаж. Так, если мы хотим укрепиться в сегменте «соотношение цена – качество», нам просто необходимо наращивать объем, находить дилеров и внедрять максимально простую технологию продаж. Если же мы хотим наращивать сервис для требовательных, искушенных клиентов, нужно внедрять систему обучения, которая позволит повысить профессионализм менеджеров, и систему обратной связи, которая поможет создать партнерские взаимоотношения с клиентом.

Ярким примером клиентоориентированного сервиса является следующий случай. Русская барышня, которая поселилась в Шанхае, в течение двух лет заказывала пиццу по одному и тому же номеру телефона. Ей регулярно приносили вкусную и качественную пиццу. И только по истечении двух лет оказалось, что этот номер телефона принадлежит мастерской по ремонту автомобилей! Хороший сервис? Да! Эффективное позиционирование и организация продаж? Нет!

Сервис и развитие продаж

Об усилении дополнительного сервиса важно думать по нескольким причинам:

• Ряд бизнесов в России предлагают товары иностранных производителей. В таком случае усовершенствование товара во многом зависит от наших поставщиков. Сервис же, который мы прилагаем к товару поставщиков, зависит только от нас и помогает выделить наш продукт из аналогичных типовых предложений.

• Во многих ситуациях введение дополнительного сервиса не требует таких высоких затрат, как в случаях усовершенствования самого товара.

• Во всем мире и в России в частности растет спрос на сервисные предложения. Предложения, которые делают потребление индивидуализированным, удобным, быстрым и приятным. Поэтому, хотя во многих отраслях сегмент, ориентированный на практичность и экономию, остается наиболее многочисленным, неуклонно увеличивается и емкость рынка, ориентированная на сервис.

• На рынке В2В бесценным сервисом является аналитическая информация, помогающая клиенту больше зарабатывать. Причем сразу же, после получения данных знаний. Парадоксально, что многие компании обладают такой аналитикой, но не хотят ее логично выстроить, структурировать и превратить в дополнительный бонус к своему продукту. Знаете ли вы, что 80 % вновь открывшихся ресторанов, кафе и точек общественного питания существуют только полгода? То есть 80 % начинающих бизнесов в этой отрасли ждет неуспех и разорение. И что же? Вы думаете, продавцы торгового оборудования, продавцы дизайнерских решений и продавцы продуктов питания стремятся научить своих клиентов эффективному бизнесу? Или стремятся помочь им наладить бизнес с учетом специфики расположения, клиентов и существующих трендов? Очень часто продажи для этих начинающих точек общественного питания – простое втюхивание своего товара. Продать и забыть. Без всякого сервиса и лишних заморочек. А ведь это крайне недальновидно!

Кейс «На первый взгляд непрофильные услуги». Банк «Урал ФД»