Проектный анализ и проектное финансирование

для

каждой

организации. Средством реализации стратегии и

достижения стратегических целей являются различные

проекты — от локальных до национальных и

международных.

Стратегически ориентированная организация являет-

ся одновременно проектно-ориентированной организа-

цией, обладающей методами и средствами выбора опти-

мальной совокупности проектов (портфеля проектов) из

многих альтернатив и их оценки по определенному на-

бору критериев.

Портфель проектов, в которых участвует банк, вклю-

чает:

■ внешние проекты, реализуемые клиентами банка

и финансируемые банком;

■

внутренние проекты (стратегические

инициативы), реализуемые банком в целях

выполнения стратегии своего развития;

■ прочие внутренние проекты банка.

Система

управления

портфелем

проектов

компании (банка) является одним из важнейших

условий их эффек-тивной реализации и достижения

запланированных ре-зультатов проектов. Она является

основой мониторинга хода реализации проекта и

инструментом управления

148

ПРОЕКТНЫЙ АНАЛИЗ И ПРОЕКТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

рисками проекта, что наиболее важно в проектном фи-

нансировании.

Система управления портфелем проектов включает

в себя:

■ объект управления — проект, портфель проектов;

■ критерий эффективности управления — совокуп-

ность критериев оценки проектов на предмет их

соответствия стратегическим целям компании;

■ методы отбора проектов в портфель;

■

инструментарий, обеспечивающий

автоматизацию этих методов и анализа хода

реализации проектов.

Система управления портфелем проектов обеспечи-

вает:

■ стратегическое планирование —

формализованное целеполагание, использование

единой системы оцен-ки проектов, выбор

оптимального набора проектов в портфель

проектов по определенным критериям,

сбалансированность портфеля проектов;

■ реализацию — управление проектами портфеля;

■ анализ — оценку состояния проектов в портфеле

по единому набору критериев, оценку состояния

портфеля проектов;

■ регулирование — изменение состава портфеля

про-ектов, перераспределение ресурсов между

проекта-ми, изменение приоритетов выполнения

проектов.

Офисуправленияпроектами (далее — ОУП) —

струк-турное подразделение компании, создаваемое для

реше-ния следующих задач:

■

методическое обеспечение, участие в

формировании и эффективной координации

стратегического порт-феля проектов компании

как средства достижения

Глава 6. НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ. .

149

ее стратегических целей, повышения конкуренто-

способности и капитализации на рынке;

■ участие в разработке, совершенствовании и при-

менении

единого

стандарта

управления

проектами компании;

■ повышение квалификации и уровня компетенции

участников проектов;

■

регулярная аттестация и верификация

специалистов с целью повышения общего уровня

корпоративной культуры компании и уровня

зрелости в области управления проектами;

■

формирование,

актуализация

и

совершенствование корпоративной базы знаний,

нормативной базы и технологических решений.

Зона ответственности и масштаб деятельности ОУП

зависит от уровня зрелости компании и степени ее

проект-ной ориентированности, т.е. от того, насколько

ее бизнес основан на реализации проектов. В общем

случае ОУП должен регулярно собирать, анализировать

и представ-лять в виде рекомендаций для принятия

решений руко-водством информацию о реализуемых

проектах, потреб-ностях в ресурсах, соответствии

приоритетов стратеги-ческим целям компании и т. д.

Данное

подразделение

находится

в

непосредственном подчинении высшего руководства и

работает по его за-просам в интересах компании в

целом. Остальные под-разделения компании не

находятся в непосредственном подчинении у ОУП, но

обязаны следовать его указаниям в части стандарта

управления проектами компании и рас-сматривать его

рекомендации

по

управлению

конкрет-ными

проектами.

Создание ОУП компания всегда начинает изнутри,

с формулирования руководством целей его создания.

150

ПРОЕКТНЫЙ АНАЛИЗ И ПРОЕКТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

Должно быть определено и формально зафиксировано

место ОУП в организационной структуре компании.

Персонал ОУП может набираться как из числа сотруд-

ников компании, так и извне. Важно, чтобы в состав

ОУП вошли люди, известные и уважаемые в

коллективе компании, с богатым опытом работы в

основной

области

деятельности

организации.

Разработка стандарта управ-ления проектами компании

и прочих регламентирующих документов может

вестись параллельно с разработкой реестра проектов

— первого варианта портфеля проек-тов компании.

На этих этапах, равно как и на этапе внедрения

информационной системы управления проек-тами,

возможно привлечение сторонних консультантов.

После успешной отработки решений на пилотных про-

ектах ОУП входит в штатный режим работы, параллель-

но занимаясь разворачиванием системы управления на

все проекты и дальнейшим развитием стандарта и ин-