Профессиональное обучение персонала газового хозяйства

Все полученные знания, умения и компетенции должны быть отработаны и закреплены на практике. Поэтому мониторинг результатов после обучения, планы применения новых знаний и умений на практике, анализ и наблюдение, корректировка и поощрение даже небольших достижений – все это обеспечивает высокую эффективность, заинтересованность сотрудника и в конечном итоге будущее благополучие организации.

Особое внимание организации необходимо уделять профессиональному росту рабочих кадров, подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей – бригадиров, руководителей. В современных организациях создается специальная система работы с резервом. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому разработка положения о резерве кадров составляет один из приоритетов совершенствования системы внутрифирменного обучения персонала.

Необходимо постоянное обучение персонала всех уровней основам менеджмента, новым методам управления в современных условиях рыночной экономики, разработке методов стимулирования и мотивации персонала на эффективный труд с целью повышения эффективности производства.

С учетом изложенного можно определить стратегию совершенствования системы профессионального обучения на предприятиях: переход от практики периодического обучения к непрерывному процессу совершенствования знаний, профессиональных умений и компетенций персонала предприятия.

Система непрерывного профессионального образования на предприятии должна осуществляться по следующим направле ниям:

– первичное обучение лиц, впервые принятых на работу;

– ежегодное обучение персонала актуальным проблемам профессиональной деятельности;

– периодическое обучение персонала (не реже одного раза в 5 лет) по дополнительным профессиональным образовательным программам для поддержания достаточного для эффективной деятельности уровня их квалификации;

– обучение рабочих, руководителей и специалистов, включенных в резерв и предполагаемых к должностным перемещениям;

– целенаправленную подготовку рабочих и специалистов в лицеях, колледжах и вузах из числа учащихся средних школ и работающей молодежи;

– организацию послевузовского образования перспективных рабочих и специалистов (аспирантура, докторантура, получение второго высшего образования с учетом перспектив развития предприятия).

Вся работа по организации непрерывного профессионального обучения кадров должна быть направлена на обеспечение эффективной деятельности трудового коллектива.

В соответствии с рекомендациями МОТ № 150 (раздел IV) программы профессиональной подготовки (переподготовки) должны разрабатываться таким образом, чтобы обеспечить:

– начальную подготовку молодых людей и взрослых, имеющих небольшой трудовой опыт или вовсе не имеющих его;

– дальнейшее повышение компетентности в работе, расширение круга выполняемых операций, про движение по работе;

– расширение знаний о новых достижениях в профессиональной сфере;

– получение новой профессии (специальности) с учетом кадровых потребностей;

– пополнение знаний в области охраны труда и т. д.

Рассмотренные этапы обучения отражают классический подход, в соответствии с которым оценка эффективности является заключительным этапом внутрифирменного обучения. Оценка осуществляется после завершения обучения в соответствии с критериями, принятыми при определении целей обучения.

2.2. Показатели эффективности профессионального обучения кадров

В настоящее время отечественные организации стали уделять больше внимания эффективности внутрифирменного обучения персонала. Накопленный опыт внутрифирменных традиций, будучи своеобразным активом организации и одним из компонентов ее человеческого капитала, способствует повышению конкурентоспособности организации. Причем функционирование системы внутрифирменного обучения персонала должно экономически выгодно как предприятию в целом, так и каждому сотруднику, т. е. быть эффективным. Поэтому после завершения процесса профессионального обучения персонала необходимо оценить его эффективность.

Оценка эффективности обучения позволяет контролировать:

– целесообразность используемых форм и методов обучения;

– правильность выявления потребности в обучении;

– своевременность проведения обучения;

– общую результативность мероприятий по обучению и развитию персонала;

– эффективность финансовых вложений в обучение и развитие персонала;

– повышение прозрачности и управляемости организации обучения. Дональд Киркпатрик предложил концептуальный подход, выделив четыре уровня оценки обучения.

1)  Оценка реакции обучающегося (как реагируют участники на состоявшееся обучение).

Сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Полученная информация позволяет анализировать и оценивать результаты обучения персонала на основе следующих параметров:

– общее впечатление;

– полезность обучения;

– адекватность программы обучения теме тренинга/семинара;

– качество преподавания/профессионализм тренера;

– качество организации обучения.

Возможно также интервьюирование руководителя участника обучения. Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения, проводит оценку в баллах.

2)  Оценка уровня знаний, навыков и умений , полученных участниками обучения.

Такая оценка вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1–2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатрата).

Прежде чем оценивать полученные после обучения знания, навыки и умения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).

Для оценки приобретенных сотрудниками знаний и умений возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты, разрабатываемые непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности. Оценку рекомендуется проводить не раньше чем через один месяц после окончания обучения.

3)  Оценка поведения на рабочем месте .

Она показывает, как изменилось поведение людей на работе благодаря обучению, что выражается в изменении следующих параметров:

– повышение норм выработки;

– рост производительности труда;

– сокращение времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;

– уменьшение финансовых затрат (например, при работе над проектом).

4)  Оценка влияния обучения на результаты деятельности организации .

Она показывает, что изменилось в компании благодаря деятельности обученных людей. Если результаты работы организации, подразделения улучшаются, то это и есть реальная выгода, которую получает организация в результате обучения.

Джек Филипс взял за основу модель Киркпатрика, снабдил инструментами каждый из четырех уровней, а также добавил пятый, в котором рассчитывается коэффициент возврата на инвестиции в обучение (Return of Investment – ROI), т. е. какую прибыль получила организация от определенных результатов, полученных после обучения сотрудников. Коэффициент рассчитывается по формуле

Опыт ведущих российских и международных компаний показывает, что наиболее приемлемым является ROI в диапазоне от 100 до 700 %.

В настоящее время входным параметром процесса обучения является компетентность работника. Это означает, что для оценки эффективности профессионального обучения необходимо отслеживать эффект от осуществления двух этих процессов: сначала эффект от процесса обучения, потом, если он положителен, эффект от реализации результатов обучения в процессе практической деятельности. Поскольку затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей.

Один из вариантов оценки эффективности основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него. От расширения инвестиций в человеческий капитал выигрывают как само предприятие, так и обучаемые работники: предприятие получает трудовые ресурсы высокого качества, а работники выигрывают не только от перспективы служебного продвижения, но и от расширения возможностей на рынке труда, которое обеспечивается образованием.

Внутрифирменное обучение организации превратилось из статьи издержек в объект инвестиций, поэтому, как любые инвестиции, оно требует постоянной оценки капиталоотдачи, т. е. оценки того, как эти затраты повлияют в будущем на повышение эффективности работы организации. Обучение кадров будет эффективным, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.

Критериями экономической эффективности можно считать: поступление и экономию финансовых средств по результатам деятельности обученного работника и затраты на обучение. Признание взаимосвязи экономического и социального эффектов выдвигает проблему определения способов оценки затрат и соответствующих результатов, уточнение их содержания, факторов, влияющих на рост эффективности. Важной задачей является выяснение принципиальной возможности количественного измерения, т. е. формализация показателей экономической и социальной эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

Повышение уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров ведет к росту производительности труда. Это заметно как на уровне отдельного рабочего, так и всего коллектива.

Возможный рост производительности труда рабочих вследствие повышения уровня их квалификации можно определить по формуле [20]