Производственная система Тойоты: уходя от массового производства

Мы были уверены, что если ее правильно использовать, можно синхронизировать и структурировать все этапы работы. В итоге один листок бумаги содержал следующую информацию: количество продукции, время, метод, последовательность или количество перевозок, время перевозки, место доставки, место хранения, средства перевозки, контейнер и т.д. В то время я не сомневался, что этот способ передачи информации будет работать.

Обычно в бизнесе ответы на вопросы что, когда и сколько разрабатываются в плановом отделе и выпускаются в виде плана начала работ, плана перевозок, заказа на производство или заказа на доставку, которые распространяются внутри предприятия.

При использовании такой системы ответ на вопрос когда формулируется приблизительно, и никого не волнует, если детали поступят раньше. Однако для регулирования распределения деталей, которые произведены слишком рано, приходится задействовать много лишних рабочих. Слово «точно» в термине «точно вовремя» об этом и говорит. Если комплектующие поступают раньше нужного времени — не в точно определенный срок, потерь избежать не удастся.

В производственной системе Тойоты благодаря канбану удается полностью избежать перепроизводства. В результате не возникает лишних запасов, а следовательно, нет необходимости в складских помещениях и работниках склада. Кроме того, отпадает потребность в кипах ненужных документов.

Неправильное применение порождает проблемы

С хорошим инструментом можно добиться замечательных результатов. Канбан относится к тем инструментам, которые при неверном использовании могут создать массу проблем.

Чтобы правильно и грамотно использовать канбан, мы постарались четко сформулировать для себя цель его применения и роль, а затем установить правила использования.

Канбан позволяет добиться поставки точно вовремя, поскольку его цель состоит именно в своевременности поставки. В сущности, канбан становится автономным нервом производственной линии. С его помощью рабочие начинают функционировать самостоятельно и сами решают, необходима ли сверхурочная работа. Система «канбан» также выявляет, что еще должны сделать менеджеры и супервайзеры для улучшения производства. Это, вне всякого сомнения, способствует повышению производительности труда и работы оборудования.

Канбан также обращает внимание на необходимость исключения потерь. Его применение стимулирует творческое мышление и инициативу, и сразу же становится ясно, где существуют потери. На заводе канбан является мощным фактором, способствующим сокращению лишней рабочей силы и запасов, исключению производства дефектной продукции и предотвращению выхода из строя оборудования.

Можно без преувеличения сказать, что канбан управляет потоком продукции и всем производственным процессом компании Toyota с оборотом более 4,8 миллиарда долларов в год.

Таким образом, система «канбан» отвечает потребностям нашей компании. Она функционирует с соблюдением строгих правил, и ее результативность доказана успехами компании.

Вместе с тем производственная система Тойоты постоянно развивается и изменяется, поэтому строгое соблюдение правил работы с канбаном является жизненно важным.

Чтобы переосмыслить то, что называется здравым смыслом, нужны талант и смелость

Согласно первому правилу канбана детали поступают на последующий процесс с предыдущего в количестве, указанном в канбане. Это правило было выведено из необходимости взгляда на вещи в перевернутом виде, с противоположной стороны.

Для использования этого правила недостаточно поверхностного понимания вопроса. Высшее руководство должно изменить свой образ мышления и решиться повернуть вспять традиционный поток производства, транспортировки и поставки. Для этого потребуется смелость, поскольку возникнет мощное сопротивление. Однако чем больше упорства, тем успешнее станет внедрение производственной системы Тойоты.

Все 30 лет работы в автомобильной промышленности я постоянно занимался продвижением производственной системы

Тойоты, хотя и не всегда был уверен в успехе.

Может быть, это прозвучит слишком самонадеянно, но распространение производственной системы Тойоты совпадало с моим продвижением по служебной лестнице в компании.

В 1949-1950 гг., будучи управляющим механического цеха, который теперь стал головным производственным предприятием, я сделал первые шаги к воплощению идеи «точно вовремя». Затем для создания производственного потока мы переставили станки и применили многостаночный метод, при котором один работник управляет тремя или четырьмя станками, имеющими различные функции. С тех пор я максимально использовал свой растущий авторитет для того, чтобы распространять эти идеи.

Все идеи, которые я так смело применял на практике, были нацелены на улучшение старой, консервативной производственной системы — и, возможно, мои действия иногда казались слишком своевольными. Высшее руководство компании Toyota наблюдало за ситуацией спокойно, и я восхищаюсь занятой им позицией.