Производственная система Тойоты: уходя от массового производства

У меня есть серьезная причина подчеркивать роль высшего руководства в обсуждении первого правила канбана. Дело в том, что на пути внедрения правила, согласно которому последующий процесс должен брать от предыдущего детали в необходимом количестве и в нужное время, возникает много препятствий. По этой причине согласие и мощная поддержка со стороны руководства необходимы для успешного применения первого правила.

Для предыдущего процесса это означает исключение производственного графика, которого так долго придерживались. Рабочим психологически трудно принять и свыкнуться с мыслью, что простое производство как можно большего количества деталей перестало быть их главной задачей.

Стремление производить лишь то количество изделий, которое требуется последующему процессу, означает более частое выполнение переналадки оборудования, если только линия не рассчитана на изготовление единичной номенклатуры деталей.

Обычно считается преимуществом выпускать на предыдущем производственном процессе крупные партии одинаковых изделий. Но производить изделия А и Б одновременно и в требуемом количестве во время одного процесса невозможно. Следовательно, встает необходимость сокращать время переналадки оборудования и уменьшать размер партий производимых изделий.

Среди новых проблем самой сложной является та, которая возникает при необходимости поставки на последующий процесс большого объема однотипных деталей. В этом случае на предыдущем процессе сразу же обнаруживаются ограничения технологических возможностей производства. Можно попробовать решить эту проблему, создав определенный запас изделий, однако мы не знаем точно, какое изделие понадобится в следующий период, и тогда нам придется создавать запасы для каждого вида изделий: А, Б и т.д. Если мы будем делать так на каждом участке, то в каждом углу завода будут грудами храниться узлы и детали.

Следовательно, для того чтобы внедрить систему, при которой последующий процесс забирает нужные детали, необходимо будет изменить методы производства как на последующем, так и на предыдущем процессах.

Шаг за шагом я все же пришел к решению проблемы, связанной с приведенной выше ситуацией. Учебников у нас не было, поэтому выяснить, какими будут результаты наших действий, мы могли лишь опытным путем. По мере того, как мы делали попытки, вносили корректировки, делали новые попытки и вновь корректировали свои действия, напряжение все нарастало. Путём таких проб и ошибок я внедрил систему запроса изделий с последующих процессов внутри всей компании. Эксперименты всегда проводились на заводе, который не получал деталей от внешних поставщиков, поскольку мы решили отладить новую систему сначала внутри самой компании.

В 1963 г. с помощью той же системы мы начали регулировать внешние поставки. На это ушло почти 20 лет. Сегодня часто можно услышать, как, например, производитель шасси просит фирму-поставщика точно вовремя доставить детали, полагая при этом, что «точно вовремя» — самая удобная система заказов. Однако если использовать систему запроса деталей, заказываемых у внешних поставщиков, без предварительного изменения методов производства в собственной компании, канбан может стать опасным оружием.

Поставка точно вовремя — это идеальная система, при которой необходимые изделия поступают на производственную линию в нужное время и в нужном количестве. Но производитель шасси не может просто попросить сотрудничающую с ним фирму внедрить у себя эту систему, поскольку принцип «точно вовремя» означает необходимость полностью перевернуть существующую производственную систему. Поэтому, прежде чем отважиться на подобный шаг, нужно быть уверенным в обоснованности решения.

Основное условие — наладить поток

После Второй мировой войны нашей основной задачей было производство товаров высокого качества, и мы помогали сотрудничающим с нами фирмам в этой области. Однако после 1955 г. встал другой вопрос: как производить строго необходимое количество товаров. Затем, после нефтяного кризиса, мы стали обучать поставщиков производству товаров с использованием системы «канбан».

Еще до этого группа Toyota помогала своим партнерам внедрять используемые в компании производственные методы. Партнеры и поставщики, похоже, считали, что система Тойоты и «канбан» — одно и то же. Но производственная система Тойоты — это метод производства, а система «канбан» — способ ее организации.

Таким образом, вплоть до нефтяного кризиса мы проводили обучение производственным методам Тойоты, акцентируя внимание на том, каким образом изготавливать как можно больше товаров в непрерывном потоке. После такой предварительной работы было легко сориентировать фирмы-партнеры на «канбан».

Если предприятие не смогло полностью освоить метод работы, при котором все производство организовано в форме потока, ему не удастся сразу же перейти к системе «канбан». Группа

Toyota была в состоянии принять и освоить новую систему, поскольку завод уже принял и использовал метод потока. Если люди не представляют, что такое поток, очень сложно внедрить систему «канбан».