Производственная система Тойоты: уходя от массового производства

Я мог накричать на подчиненного мне мастера, но не на мастера соседнего подразделения. Поэтому вполне естественно, что для обеспечения понимания новых идей работниками всего завода ушло довольно много времени.

В 1962 г. систему «канбан» приняли в масштабе всей компании — она получила признание. После этого у нас наступил период значительного роста. Я думаю, постепенное распространение канбана сделало возможным значительный рост производительности.

Пока я был управляющим цеха конечной сборки, применил там принцип «точно вовремя». Самыми важными процессами перед конечной сборкой были процессы механообработки деталей и покраски кузова. Кузова поступали из штамповочного участка. Процесс механообработки деталей трудно было связать с помощью канбана с заготовительным участком, но мы были рады возможности набраться опыта, связывая воедино процесс механообработки. Этот период был важен тем, что он позволил нам выявить недостатки канбана.

Без резких подъемов и глубоких спадов

В этом случае если потребности последующего процесса изменяются неравномерно, то предыдущий процесс должен иметь резерв рабочей силы и оборудования для их удовлетворения.

Это приводит к большим накладным расходам. Чем больше колебания в запрашиваемых партиях, тем больше избыточных мощностей необходимо предыдущему процессу.

Все усложняется еще и тем, что производственная система  Тойоты синхронизирована не только с каждым производственным процессом внутри компании Toyota Motor Company, но и с производственными процессами сотрудничающих с компанией фирм, которые также используют канбан. В связи с этим колебания в требуемом количестве продукции и в заказах на конечном процессе производства негативно сказываются на всех предшествующих процессах.

Для устранения подобных негативных циклов крупный производитель шасси — линия конечной сборки автомобилей на заводе компании Toyota (или «первый процесс») — должен избегать резких подъемов и спадов производства, чтобы поток функционировал по возможности равномерно. В производственной системе Тойоты это называется «выравниванием производства» или «сглаживанием нагрузки».

В идеале результатом такого выравнивания должно стать нулевое колебание на последнем процессе. Однако добиться этого крайне сложно, поскольку более 200 000 автомобилей самых разных моделей ежемесячно сходят с нескольких сборочных линий компании Toyota. Ассортимент моделей исчисляется тысячами, если учитывать размеры и стиль автомобиля, форму кузова, мощность двигателя и тип коробки передач. Если мы добавим к этому еще различия в цветах и сочетание различных функций, нам редко удастся увидеть полностью одинаковые автомобили.

Разнообразие в потребностях современного общества четко проявляется в разных моделях автомашин. Фактически именно это разнообразие снизило результативность массового производства в сфере автомобилестроения. Производственная система Тойоты оказалась гораздо более рациональной в адаптации к разнообразию, чем американская система массового производства в стиле Форда.

Производственная система Тойоты была изначально рассчитана на производство широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями для японского потребителя. В результате, основываясь на подобном фундаменте, она постепенно сформировалась как производственная система, способная выдержать испытание диверсификацией рынка.

Тогда как традиционная плановая система массового производства трудно поддается изменениям, производственная система Тойоты очень гибка и может выдержать и соответствовать жестким условиям, выдвигаемым рынком с его потребностями в диверсификации.

После нефтяного кризиса люди стали серьезнее относиться к производственной системе Тойоты. Я хотел бы особо подчеркнуть, что причина этого лежит в беспрецедентной гибкости, с которой система адаптируется к изменяющимся условиям. Эта способность и является источником ее силы даже в период стагнации, когда объемы производства не растут.

Трудности, связанные с выравниванием производства

Позвольте мне привести вам конкретный пример из области выравнивания производства. На заводе Tsutsumi (Цуцуми) компании Toyota объемы производства выравниваются на двух сборочных линиях, выпускающих легковые автомобили марок Corona, Carina и Celica.

Одна из этих линий по очереди производит модели Corona и Carina. Но сборочный поток построен не так, что модель Corona, например, собирают с утра, а Carina — после обеда. Поток регулируется по более сложной схеме. Это делается для того, чтобы поддерживать одинаковый уровень загрузки. Размер поставляемой партии единичных деталей удерживается на минимальном уровне.

Серьезные усилия направлены на то, чтобы избежать нежелательных колебаний производства на более ранних процессах.