Производственная система Тойоты: уходя от массового производства

Когда мы первый раз попробовали применить систему «канбан» на линии конечной сборки и пытались получить из механического цеха — предыдущего процесса — комплектующие детали в нужное время и в нужном количестве, система не сработала.

Ошибки работников цеха тут не было. Мы поняли, что система не заработает до тех пор, пока мы не наладим производственный поток, в рамках системы «канбан» регулирующий обращения к предыдущим процессам.

Канбан — это инструмент для реализации принципа «точно вовремя». Чтобы этот инструмент хорошо работал, необходимо выстроить в поток производственные процессы и должным образом ими управлять. Это является основным условием работы канбана. К другим условиям относятся: точное выравнивание производства и полное соответствие стандартным методами работы.

На головном предприятии компании Toyota поток между линией конечной сборки и станочной линией был налажен в 1950 г., синхронизация процессов началась в небольших масштабах. Затем мы пошли в обратном направлении, к более ранним технологическим процессам. Мы постепенно закладывали основу для введения канбана в масштабе компании так, чтобы и сама работа, и транспортировка деталей осуществлялись по системе «канбан». Это происходило постепенно, за счет того, что мы добивались понимания со стороны людей, вовлеченных в процесс.

И только в 1962 г. система «канбан» была внедрена в масштабе компании. Добившись этого, мы пригласили наших партнеров и предложили им изучить систему, понаблюдав за ее функционированием. Эти люди ничего не знали о канбане, а объяснить им суть, не пользуясь какими-либо учебниками, было трудно.

Мы пригласили представителей сотрудничающих с нами фирм, расположенных по соседству, и предложили им изучить систему. Так, например, рабочие ковочно-прессовой фирмы пришли посмотреть наш штамповочный цех, а рабочие механообрабатывающей фирмы — за работой нашего цеха механообработки. Такой способ обучения позволил нам наглядно продемонстрировать результативность используемых методов производства на реально действующем предприятии. На самом деле рабочим было бы трудно понять систему, если бы они не увидели ее в действии.

Эта программа обучения началась с соседних фирм-партнеров и распространилась на весь промышленный центр города Нагоя.

Однако в экономическом районе Канто распространение нашей системы замедлилось, отчасти в связи с его удаленностью. Но более важная причина состояла в том, что производители деталей в Канто поставляли свою продукцию не только нашей, но и другим компаниям. Они считали, что нет смысла внедрять систему «канбан» только для компании Toyota[9].

Мы решили дать им время, чтобы разобраться в вопросе, и стали терпеливо ждать. Сначала фирмы-партнеры восприняли канбан как лишнюю проблему. И, конечно же, никто из высшего руководства фирм — ни директора производств, ни менеджеры производственных отделов — к нам не наведывался. Обычно приходили люди, непосредственно занятые в производственном процессе.

Я думаю, поначалу представители многих фирм приходили,

даже не зная, в чем суть идеи. Но мы хотели, чтобы они поняли систему «канбан», и служащие компании Toyota оказывали им в этом помощь. Сотрудники соседних фирм достаточно быстро постигли суть системы, хотя и наталкивались на сопротивление внутри своих компаний. Сегодня же доставляет удовольствие наблюдать за тем, как все эти усилия приносят свои плоды.

Используйте свои полномочия для поддержки подчиненных

В 40-е годы я управлял цехом механообработки и сборки. В то время у компании Toyota был лишь один завод. К концу конфликта между рабочими и руководством компании в 1950 г. на головном предприятии было два производственных цеха — № 1 и № 2. Я руководил вторым. Канбан не мог быть испытан в цехе № 1, потому что сбой в кузнечных и литейных процессах сказался бы на работе всего завода. Его можно было применить лишь в цехе № 2, где осуществлялись механообработка и сборка.

Вскоре я стал управляющим завода Motomachi (Мотомати), строительство которого было закончено в 1959 г., и начал эксперименты с канбаном там. Правда, из-за того, что сырье поступало с головного предприятия, канбан возможно было использовать только при взаимодействии механического и штамповочного цеха и сборочной линии.

В 1962 г. меня назначили управляющим головного производственного предприятия. И только тогда канбан стал использоваться и для кузнечных и литейных процессов, в масштабах всей компании.

Десять лет ушло на то, чтобы внедрить систему «канбан» в компании Toyota Motor Company. Хотя для внедрения кардинально новых идей это небольшой срок. Несмотря ни на что, это был очень ценный опыт.

Чтобы все работники компании поняли суть системы «канбан», нам необходимо было привлечь их к работе. Ведь если ответственный за производственный процесс понимал роль канбана, а рабочие нет, то система не срабатывала. Начиная с уровня мастеров работники ощущали некоторую растерянность, так как им приходилось осваивать нечто принципиально отличное от принятой практики.