Производственная система Тойоты: уходя от массового производства

Компания, готовая к тому, чтобы осуществить истинную рационализацию в период быстрого роста, могла бы остановить свой прирост на уровне 5 % и не увеличивать количество оборудования и рабочей силы. И это в то время, когда другие компании увеличивали объемы продаж на 10 %. Поступая так, эта компания увеличила бы свою прибыль на столько, чтобы выплатить все долги и даже улучшить условия труда. Подобные действия с точки зрения менеджмента поставили бы бизнес в благоприятное положение.

В настоящий период медленного роста борьба на рынке стала особенно жесткой. Это борьба не на жизнь, а на смерть. В таком окружении укрепление бизнеса является непременным условием его выживания.

Стремясь сделать производственную систему Тойоты по-настоящему экономичной, мы видим предел того, чего компания Toyota Моіог Company как производитель шасси может добиться в одиночку. Только в партнерстве со смежными фирмами можно совершенствовать эту систему. То же относится и к совершенствованию методов управления. Toyota не может достичь цели в одиночку, если смежные фирмы не будут работать с ней в одной команде. Поэтому мы просили и просим наших партнеров внедрить производственную систему Тойоты на собственных предприятиях.

Около 10 лет назад я побывал в цехе термической обработки одной из компаний. В то время мы выпускали примерно 70 000 автомобилей в месяц.

Менеджер компании сказал: «У нас достаточно рабочей силы и оборудования, чтобы справиться с вашим заказом, даже если вы будете производить 100 000 автомобилей».

Тогда я спросил его: «Значит ли это, что ваш завод готов закрываться каждый месяц на 10 дней?»

Он ответил: «Мы бы никогда не совершили подобную глупость».

Затем я пошел к предыдущему процессу — в цех механообработки. Там я увидел женщин-работниц, которые работали как заведенные, с максимальной скоростью, чтобы избежать простоя печи.

По расчетам, стоимость одной детали была достаточно низкой. Чтобы снизить себестоимость одной детали, печь в цехе закалки и отпуска была заполнена обработанными деталями полностью. Поскольку компания обладала мощностями, чтобы производить 100 000 комплектующих для автомобилей, то у них скапливалось 30 000 лишних комплектующих каждый месяц.

Однако компания Toyota готова была заказать только необходимое количество, поэтому в цехе закалки и отпуска, скорее всего, вынуждены были бы построить склад.

Нефтяной кризис привел людей к пониманию потерь, связанных с перепроизводством. Именно тогда они стали признавать истинное значение производственной системы Тойоты.

Мне бы хотелось, чтобы читатели могли сами увидеть, как один за другим склады стали исчезать с территорий наших партнеров.

0,1 рабочего — это все же один рабочий

В бизнесе мы постоянно размышляем над тем, как больше производить, используя меньше рабочей силы.

В нашей компании мы применяем термин «экономия рабочей силы» вместо «экономии труда». Термин «экономия труда» быстро начинает неправильно использоваться на производственном предприятии. Оборудование, экономящее человеческий труд, — кран или бульдозер, в основном используемые на строительных работах, — непосредственно связано с сокращением рабочей силы.

Однако на автомобильных заводах более насущной проблемой является проблема частичной и локализованной автоматизации. Например, при работе, которая делается в несколько этапов, автоматизируется только последний. Все остальные действия производятся вручную. Я нахожу подобный метод экономии труда в высшей степени ошибочным. Если автоматические устройства хорошо работают — прекрасно. Но если они используются для того, чтобы позволить успокоиться лишь кому-то, — это слишком дорого.

Как же мы можем увеличить производство при меньшем количестве рабочих? Если при рассмотрении этого вопроса мы отталкиваемся от количества рабочих дней, это неправильно. Нам следует рассматривать вопрос с точки зрения числа рабочих. Дело в том, что количество рабочих не сокращается даже при сокращении рабочих дней на 0,9.

Во-первых, следует брать в расчет улучшение работы и оборудования. Улучшение работы само по себе должно способствовать снижению всех затрат на половину или на треть. Далее следует использовать автономизацию или улучшение оборудования. Я повторяю, что мы не должны менять порядок — сначала улучшение работы, а затем улучшение оборудования. Если начать с улучшения оборудования, затраты будут возрастать, а не снижаться.

Газета компании напечатала мою статью об экономии рабочей силы. В статье термин «экономия труда» был ошибочно заменен на «использование меньшего числа рабочих». Но когда я обнаружил это, подумал: «А ведь это правда!» «Использование меньшего числа рабочих» значительно ближе к сути проблемы, чем «экономия труда».

Когда мы говорим «экономия труда», это плохо звучит, потому что предполагает увольнение рабочих. Экономия труда обозначает, например, что работа, которую раньше выполняли 10 рабочих, теперь делают 8, значит, 2 человека были уволены.