Производственная система Тойоты: уходя от массового производства

«Использование меньшего числа рабочих» может обозначать, что мы используем пятерых или даже трех рабочих в зависимости от объема производства — это не фиксированное число. «Экономия труда» подразумевает, что менеджер сначала нанимает много рабочих, а затем сокращает их число, когда они перестают быть нужными. «Использование меньшего числа рабочих», наоборот, может означать, что это небольшое число работает с самого начала.

У компании Toyota имеется опыт участия в трудовом конфликте, произошедшем в 1950 г., когда мы были вынуждены провести сокращение. Сразу же после разрешения этого конфликта разразилась война с Кореей, а с нею появилось большое количество заказов. Мы выполнили эти заказы, располагая необходимым минимумом людей, и даже увеличили производство. Это было ценным опытом, и с тех пор мы производим те же объемы продукции, что и другие компании, но при этом количество рабочих у нас меньше на 20-30 %.

Как это стало возможным? Благодаря усилиям, творческому потенциалу и энергии персонала, который позволил компании Toyota на практике применить метод, воплотившийся впоследствии в производственную систему Тойоты. И это не самонадеянное утверждение.

В производственной системе Тойоты мы часто повторяем:

«Не создавайте отдельных островков». Если рабочие разбросаны по всему цеху, стоя тут и там у отдельных станков, возникает впечатление, что их мало. Однако если рабочий трудится в одиночку, невозможно создать командную работу. Даже если работы хватает только на одного человека и каждый работник выполняет свою отдельную задачу, все равно следует объединить пять или шесть работников в группу, чтобы они работали как одна команда. Создавая атмосферу, отвечающую потребностям человека, мы получаем возможность реально внедрять систему, которая нуждается в меньшем числе работников.

Менеджмент в стиле ниндзюцу

Можно понять тех, кто полагает, что единица продукции, выпускаемая при массовом производстве, обходится дешевле. Но это убеждение ошибочно.

В балансовом отчете компании любая работа рассматривается как источник добавленной ценности, а получаемая в результате продукция — как запасы или собственность. Но здесь-то и начинается путаница. Большее количество этих запасов часто остается невостребованным и не имеет добавленной ценности.

Увеличение производства — признак успешного бизнеса. Закупаются материалы, рабочие работают сверхурочно. И хотя запасы, которые они производят, не нужны, рабочие, естественно,требуют плату за сверхурочные часы, да еще и премию.

Мы привыкли к такой рабочей среде, в которой рост объема продаж и увеличение капитала, использования рабочей силы, машин и оборудования почиталось за благо. Менеджмент обычно был близорук, «за малым не видел большого». И естественно, менеджеры были заинтересованы в том, что составляло основу их мотивации, — в прибыли.

Сегодня мы можем довольно быстро произвести расчеты и с помощью их результатов выявить причину проблем. В 1966 г., когда мы начали выпускать модель Corona, произошел следующий случай.

На модель Corona был большой спрос, и она хорошо продавалась. Мы начали с плана выпуска 5 000 машин. Я проинструктировал начальника цеха производства двигателей о том, что должно быть выпущено 5 000 двигателей и что для этого необходимо задействовать около 100 рабочих. Через два или три месяца он доложил мне: «Мы можем производить 5 000 единиц силами 80 рабочих».

Corolla продолжала хорошо продаваться.

И я спросил его: «Сколько рабочих нужно, чтобы произвести 10 000 двигателей?»

Он тут же ответил: «160 рабочих».

Тогда я закричал на него: «Меня еще в школе научили, что дважды восемь будет шестнадцать. Ты думаешь, меня надо этому учить? Ты думаешь, я дурак?»

И вскоре 100 рабочих уже делали 10 000 двигателей. Можно было бы сказать, что такое стало возможным благодаря массовому производству. Но это произошло благодаря использованию производственной системы Тойоты, с помощью которой любые потери, несогласованности и нецелесообразности были полностью исключены.

Я часто повторяю, что управлять надо не с помощью арифметики, а с помощью ниндзюцу — искусства быть невидимым. Сейчас объясню.

В других странах часто используются такие понятия, как «магия управления» или «маг менеджмента». Однако в Японии к понятию «менеджмент» чаще применяют термин «ниндзюцу». Еще детьми мы смотрели на приемы ниндзюцу в кино, когда герой вдруг исчезает. Такой прием в качестве метода менеджмента бывает очень полезным.

Для меня управление в стиле ниндзюцу подразумевает выработку навыков путем практических занятий. В наше время люди имеют склонность забывать о важности практических занятий.

Конечно же, если навыки, которым вы обучаетесь, не относятся к творчеству или вашему увлечению, если для них не требуются особые способности, может показаться, что и в практических занятиях нет смысла. Но давайте посмотрим на реальный мир вокруг нас. Ни одной цели, как бы мала она ни была, нельзя добиться без соответствующей тренировки.