Психология и культура

В литературе последних лет можно отметить целый ряд подходов к подбору и подготовке персонала, в которых наблюдается растущий интерес к вопросам культуры. Так, например, Лав, Бишоп, Хейнриш и Монтей описывают те адаптации и модификации, которые были ими внесены в систему подбора персонала среди американских рабочих для японо-американского совместного сборочного предприятия. На протяжении 1980-х годов число таких совместных предприятий между Соединенными Штатами и Японией существенно увеличилось, особенно в автомобилестроении. Сегодня существует множество подобных совместных предприятий, причем не только с японскими компаниями, но и с компаниями из стран с различной культурой. Помимо этого, рост числа американских компаний, которые обосновываются в других странах и культурах, также поднимает сходные вопросы.

В своей работе Лав и его коллеги модифицировали процедуры анализа рабочих мест и традиционную систему подбора кадров таким образом, чтобы она соответствовала японской культуре и философии управления. Затем они попытались исследовать свою систему с кросс-культурных позиций для того, чтобы добиться совместимости с требованиями японской системы менеджмента в отношении продуктивности, командной ориентации, стандартов качества и формальных оценок интенсивности труда работников. Особенно интересно отметить, почему система подбора не могла быть сопоставлена с критериями интенсивности труда: вскоре после получения официального предложения разработать систему оценки интенсивности труда и встречи с менеджерами стало очевидно, что японская система менеджмента не допускает подобную практику. Дифференциация работников на основе интенсивности их труда - это публичное оскорбление с точки зрения ценностей японской культуры, которая ориентирована на гомогенные рабочие места. В частности, японские менеджеры утверждали, что оценки индивидуальной интенсивности труда повредят «командной» концепции, которая занимает важное место на предприятии.

Таким образом, организационная культура и соответствие между работником и компанией являются насущными вопросами, имеющими важные последствия для нашей повседневной жизни. Организации начинают сознавать значимость проблемы культурного соответствия между работником и компанией, результатом чего стали новые способы включения новичков в организации, учитывающие культурную перспективу. И хотя многие исследователи подходят к этим вопросам с позиций организации, появляются и отдельные работы, адресованные работникам, стремящимся соответствовать культуре той организации, в которой они трудятся. Систематическое изучение этих вопросов еще только начинается, и нам еще многое предстоит узнать. Чем обусловлено «успешное» или «неуспешное» соотношение? На каком основании мы делаем такие оценки? Как показали Лав и его коллеги, в некоторых культурах попытка подобной оценки может приходить в противоречие с господствующими культурными нормами. Насколько достоверно предположение, что все решения по подбору персонала должны основываться на подобном соответствии? Существует ли оптимальный уровень несоответствия, способный стимулировать максимальную интенсивность труда? Например, хотя индивидуализм обычно ассоциируется с творческим отношением и инициативой, по крайней мере в одном исследовании было показано, что инновативность и предприимчивость выше при условии достижения баланса между индивидуализмом и коллективизмом, а самые низкие показатели - у высоко индивидуалистичных или у высоко коллективистских корпораций. Может ли подобный эффект быть присущ также и организациям?

Резюме

Совершенно очевидно, что исследования вскрывают важную роль, которую культура играет в работе организаций в целом, а также на уровне отдельных индивидов. Культура воздействует на организационные цели, структуры и функции, влияет на отношение работников, их ценности, поведение и профессиональную динамику. Параметры, выявленные Хофстеде, Бондом и другими исследователями, чрезвычайно полезны для понимания того, как и почему эти культурные различия существуют. Исследователям удалось создать ряд методов измерения организационной культуры, и теперь нам известно, что различия в организационной культуре самым существенным образом пронизывают нашу рабочую жизнь.

В заключение данной главы хотелось бы прокомментировать распространенное мнение, будто человек может утратить часть самого себя и часть своей индивидуальной культуры, если станет работать в организации, принадлежащей иной культуре. Безусловно, многие люди испытывают по этому поводу некоторые опасения. Однако исследования по организационному климату и корпоративной культуре не подтверждают версию об утрате культурной идентичности или культурных ценностей. Берри и его соавторы провели исследования, показавшие наличие корреляций между организационным климатом и реальным отношением работника и продуктивностью его деятельности, однако в целом эти корреляции были очень незначительны.