Психология управления

Если исполнитель после пункта 1.1 перешел к выполнению пункта 2.3 и «напортачил» – это его ошибка, и он должен за нее нести ответственность. На объяснение сотрудника, почему он, не выполнив два пункта, перешел к четвертому: «Я думал, что так будет правильнее и лучше…», руководитель вправе ответить, что задача сотрудника – четко следовать инструкции. За замысел отвечает руководитель, за его исполнение – сотрудник. Но если алгоритм прописан неоптимально, нечетко и нелогично, и исполнитель, строго следуя ему, не получил планируемого результата, за это ответственность лежит на руководителе. Поэтому руководитель должен потратить определенное количество времени (иногда немалое!), чтобы простроить алгоритм действий исполнителя, донести его до подчиненного, убедиться в правильности понимания им инструкции.

Сотрудник, которому ставится задача по данному основанию, является, как правило, молодым начинающим специалистом, не имеющим опыта в решении подобного рода задач. Выстраивая алгоритм действия исполнителя, руководитель определяет необходимое количество ресурсов для выполнения задачи с указанием: кому, когда и в какой форме он может обратиться для их получения.

Отношения руководителя и исполнителя в данном случае являются официальными, характеризуются дистантностью, а форма постановки задачи – приказ или распоряжение, как правило – в письменной форме. Контроль руководитель осуществляет пошаговый, в соответствии с заданным алгоритмом: «Это сделали? Это сделали? Нет, почему?» При этом периодичность контроля он задает при постановке задачи: «Докладывать мне о выполнении ежедневно в 9 часов», либо сам вызывает сотрудника с докладом о проделанной работе по своему усмотрению.

Временные ресурсы, отводимые руководителем на работу с исполнителем при постановке ему задачи по рассматриваемым трем основаниям (непосредственно постановка задачи, связанная с передачей информации, работа с ресурсами, обратная связь, осуществление контроля), сильно отличаются и увеличиваются от постановки по проблеме до постановки по алгоритму. Руководитель, имеющий в своем подчинении сотрудников, способных «брать задачу» по проблеме, освобождает большое количество времени для решения сугубо управленческих вопросов.

6.5. Технология и психология делегирования полномочий

Опыт работы с руководителями предприятий показывает, что наиболее сложной для многих из них в плане практической реализации является управленческая функция делегирования полномочий. Причем это характерно почти для всех управленцев, независимо от уровня организационной иерархии, на котором они находятся. И для базового управленческого уровня, где у руководителя в подчинении находится всего несколько сотрудников и для самого высокого уровня – генерального директора, возглавляющего многотысячный коллектив предприятия, вопрос делегирования полномочий является актуальным.

Проблема здесь не только в овладении технологией работы. Вопросы «Что и как необходимо делать, делегируя полномочия сотрудникам?», рассматриваются на любой программе MBA, в большей или меньшей степени детально прорабатываются на различных управленческих тренингах и семинарах.

Основным камнем преткновения на пути грамотного делегирования полномочий являются прежде всего психологические факторы, а именно личностные особенности руководителя. Страхи и ложные установки выступают основными барьерами трансляции части выполняемой работы на «один управленческий этаж ниже» и тем самым обретения ценного временного ресурса для решения более важных и значимых для организации или конкретного структурного подразделения вопросов.

Делегирование полномочий – очень важная, при этом неоднозначная и деликатная область практической деятельности руководителя. Данное понятие считается наиболее сложным и трудным, «непонятным» как в теории, так и в практике управления.

Суть делегирования полномочий сводится к передаче сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении руководителя, части оперативных, как правило, внеплановых, спонтанно возникающих задач для их выполнения. Делегируя полномочия, руководитель как бы вторгается в рабочие границы своего сотрудника и, раздвигая эти границы, «нагружает» его задачами, не включенными в перечень функциональных (должностных) обязанностей подчиненного ему сотрудника.