Психология управления

• задача не выполняется, что приводит к невыполнению других задач, завязанных на ее решение. Как следствие, конфликтные ситуации внутри подразделения, с сотрудниками смежных подразделений, деловыми партнерами, клиентами;

• снижается управляемость подразделением.

5. Убедить сотрудника в необходимости выполнения поставленной задачи: показать выгоды, которые получает прежде всего лично он, а также подразделение и организация, в которых он работает. Другими словами, не навязывать выполнение задачи, не игнорировать ее, не давить, не угрожать и не прессовать сотрудника, а замотивировать на выполнение внеплановой задачи, выходящей за рамки его функционала.

Выбор руководителем возможного варианта определяется различными факторами:

• особенностью ситуации;

• наличием временных ресурсов;

• личностными характеристиками руководителя;

• личностными характеристиками сотрудника;

• климатом в коллективе и др.

На мой взгляд, оптимальным является пятый вариант: убеждение сотрудника в необходимости выполнения поставленной задачи. Этот вариант является наиболее психологически корректным, реализация его приводит к позитивным содержательным и отношенческим результатам. Некоторые специалисты в области организационной психологии склоняются к тому, что «психологическая тональность» делегирования полномочий несколько иная, нежели у традиционных управленческих приказов или распоряжений. Делегирование полномочий, считают они, скорее ближе к просьбе. С этим утверждением можно согласиться частично. Многое здесь зависит от корпоративной культуры организации и особенностей структурного подразделения, квалификации руководителя и сотрудника, уровня отношений между ними, личностных особенностей исполнителя и многих других факторов. Форма постановки задачи при делегировании полномочий может варьироваться от жесткого приказа до деликатной просьбы. Данный вопрос подробно изложен в материале, посвященном постановке задач сотрудникам.

Руководитель должен обладать управленческим чутьем и поведенческой гибкостью, чтобы определить, какие задачи, кому из сотрудников, как и в какой форме делегировать для их исполнения. Но, прежде всего он должен обладать знаниями в области технологии и психологии реализации на практике функции делегирования. Перефразировав известное выражение, можно смело утверждать, что руководителями, грамотно делегирующими полномочия своим сотрудникам, не рождаются, а становятся.

6.5.1. Что такое «делегирование полномочий»?

Работа руководителя включает две области: организацию себя и организацию других. Делегирование полномочий лежит на стыке этих двух областей деятельности руководителя, является своеобразным «мостиком», их соединяющим.

Спланировав свое рабочее время, руководитель определяет задачи, которые:

• будет решать самостоятельно;

• делегирует для выполнения своим сотрудникам.

Передача руководителем части своих задач для исполнения сотрудникам – своим непосредственным подчиненным является делегированием полномочий.

Не следует путать делегирование полномочий:

– с передачей сотруднику неудобных, сложных, неоднозначных вопросов для их решения, чтобы сделать его виноватым в случае отрицательного результата и частично снять с себя ответственность за полученный (или неполученный) результат;

– с «гиперделегированием», суть которого состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия. Причины данного феномена многообразны. К ним специалисты относят слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые психологические качества: неустойчивость к неопределенности, несклонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность;

– с перестраховкой, когда уровень подготовки (квалификация) исполнителя, которому делегируются полномочия, намного выше той, которая необходима для выполнения задачи. Некоторые руководители применяют подход, чтобы быть уверенными в качестве выполненного задания.

Одно дело – делегирование полномочий, и совсем другое – перекладывание ответственности. Делегирование полномочий значит: «Делайте это по-своему и при необходимости просите помощи». Перекладывание ответственности значит: «Делайте как хотите и не просите помощи, если что-то пойдет не так».

Британский специалист по менеджменту Дж. Эдер