Психология управления

Как отмечают некоторые авторы, делегирование полномочий чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий и коллизий между «производственной необходимостью» и «психологической составляющей» управления. «Производственная необходимость» заключается в том, что исполнительскую часть своей работы руководитель вынужден передавать исполнителям – своим сотрудникам, а управленческой частью заниматься сам. Руководитель должен управлять, т. е. организовывать и направлять исполнителей, находящихся в его подчинении. В этом случае эффективность его работы будет стремиться к максимально возможной отметке. Умение отделять исполнительские задачи от задач управленческих и грамотно транслировать их своим подчиненным является показателем зрелости менеджера.

Что касается психологической составляющей управления, имеющей место при реализации руководителем функции делегирования полномочий, то с ней руководитель сталкивается на всех этапах процесса делегирования: при подготовке, реализации, анализе выполнения. К элементам «психологической составляющей» можно отнести:

✓ барьеры делегирования полномочий.

Как показывает опыт работы с управленцами различных уровней, эти барьеры носят, в основном, внутренний характер, связанный с личностными особенностями, страхами и некорректными (ложными, неправильными) установками самого руководителя;

✓ информационные искажения при передаче информации в ситуации постановки задачи.

Корректной считается постановка задачи, при которой «картинка», переданная руководителем, совпадает с «картинкой», принятой сотрудником. Учет менеджером объективных и субъективных факторов, влияющих на информационные трансформации, повышает эффективность его взаимодействия с сотрудниками;

✓ сопротивление исполнителей – сотрудников, которые непосредственно подчинены руководителю при делегировании им полномочий.

При делегировании полномочий сотруднику фактически ставится задача на выполнение того, за что он, собственно, отвечать не должен. И многочисленные случаи сопротивления сотрудников базируются именно на таком понимании делегирования полномочий. Если у подчиненного сложилась подобная установка, то обычно в ответ на определенную задачу руководитель может услышать: «Это не входит в мои должностные обязанности. Мне за это деньги не платят».

Что может в этой ситуации сделать руководитель? Есть несколько вариантов его поведенческой модели.

1. Руководитель может применять определенные санкции по отношению к сотруднику, который отказывается выполнять поставленную задачу (выговор, лишение премии и т. д.). Также может применить жесткие психологические приемы – от прессинга, угроз, манипуляций до применения групповых психологических форм воздействия. Цель всех указанных действий – сломить сопротивление сотрудника.

В таком противоборстве («кто кого?») ни одна из сторон не может стать победителем. В случае если руководителю удастся-таки принудить сотрудника к выполнению поставленной задачи, его дальнейшее сопротивление может выразиться в ненадлежащем качестве выполнения задачи. Несомненно, данный процесс будет сопровождаться большим количеством негативных эмоций, не нужных ни подчиненному, ни руководителю, ни другим сотрудникам подразделения. Если же руководитель, несмотря на применяемые им меры, не сможет «поставить сотрудника на место», это приведет к ослаблению его неформальной позиции в системе организационных связей, покажет другим подчиненным его уязвимость как руководителя.

2. Поручить выполнение задачи другому, более сговорчивому (психологически слабому либо лояльному, преданному лично руководителю) сотруднику.

Данный прием можно назвать «перевод стрелки». В нем есть несколько отрицательных моментов:

• руководитель показывает сотрудникам, что ставящиеся им задачи можно игнорировать, не выполнять, а самим руководителем можно манипулировать;

• происходит расслоение коллектива, в нем создается негативный морально-психологический климат.

3. Выполнить задачу самому.

Этот вариант обычно приводит к тому, что руководитель становится той фигурой, которая в структурном подразделении «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Он выполняет все больше и больше исполнительских задач, а сотрудники жалуются все чаще и чаще на свою «огромную перегруженность» работой.

4. Проигнорировать поставленную задачу.

Среди задач, с которыми ежедневно сталкивается менеджер, есть категория вопросов, на которые можно и нужно не обращать внимание. Одним из компонентов мастерства управленца является умение определять уровень значимости вопроса и соответствующим образом реагировать на его возникновение. Но если руководитель игнорирует задачу только потому, что ее отказывается выполнять сотрудник, которому она делегирована, это влечет за собой негативные содержательные и психологические последствия:

• сотрудники считывают поведенческую модель своего руководителя и при возникновении сложных ситуаций в своей работе могут также игнорировать их решение;