Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником

А если, напротив, вы считаете, что у вас есть склонность к зависимой модели поведения, вам будет полезно усомниться в том, что ваше соглашательство и неспособность озвучивать отличную от других точку зрения действительно идут на пользу бизнесу и карьере.

Построение отношений и управление ими

Когда вы будете иметь четкое представление как о своем начальнике, так и о себе любимом, вы сможете легко найти «золотое сечение» в ваших рабочих отношениях, то есть способ совместной работы, который подходит вам обоим, характеризуется полностью прозрачными взаимными ожиданиями и поможет сделать эти отношения более продуктивными. «Контрольный список для управления начальником» резюмирует некоторые элементы этих отношений. Итак, по порядку.

Подходящие друг другу стили работы

Хорошие рабочие отношения с начальником учитывают различия в стилях работы. Например, один менеджер (у которого были достаточно ровные отношения с начальником) четко понимал, что во время общих собраний начальник становится невнимательным и порой даже грубым. Личный стиль работы менеджера был логическим и даже исследовательским. Он сам часто отвлекался от текущей темы, чтобы рассказать о предыстории вопроса и альтернативных подходах. Его же начальник любил обсуждать проблемы с минимальным уровнем детализации, поэтому становился невыдержанным и отвлекался на посторонние вещи всякий раз, когда его подчиненный уходил в сторону от темы.

Понимая разницу в стилях, менеджер стал более четко излагать вопросы начальнику. Для этого он специально перед докладом формулировал для себя короткие записки по существу вопроса и на встрече использовал их как шпаргалки. Каждый раз, прежде чем уклониться от темы, он объяснял, почему считает это необходимым. Незначительная корректировка стиля работы помогла сделать их встречи более эффективными и избавила от неудобств.

Также для подчиненного не будет лишним скорректировать свой стиль передачи информации начальнику. Питер Друкер, которого называют отцом-основателем современной науки об управлении, делил начальников на «слушателей» и «читателей». Некоторым из них нравится получать информацию в форме письменного отчета, чтобы они могли почитать и поизучать ее. Другим лучше работать с информацией, представленной в личном общении, – тогда у них появляется возможность сразу задавать вопросы. Как замечает Друкер, здесь выводы очевидны. Если ваш начальник – слушатель, вам нужно докладывать ему лично, а потом уже подкреплять рассказ письменным отчетом. Ну а если ваш начальник – читатель, то вам лучше излагать все важные темы и предложения в виде записки или отчета, прежде чем их обсуждать.

Далее в зависимости от манеры принятия решений вашим начальником можно внести необходимые коррективы в ваш стиль работы. Одни боссы предпочитают по мере возникновения проблем сами искать их решения. Таких руководителей мы назовем «высоко вовлеченными» – они, как правило, любят постоянно держать руку на пульсе компании. Обычно для них (и для вас соответственно) достаточно будет просто координировать свою ежедневную повестку дня. В том, что начальник постоянно участвует в процессе, есть свои плюсы (например, вы можете первым поднять важный вопрос, и он всегда это оценит). Другой тип начальников предпочитает делегировать принятие решений – они не хотят (или им уже неинтересно) участвовать. Такой тип руководителя рассчитывает, что, если возникнут серьезные проблемы, вы сами придете к нему с готовыми вариантами решений.

Некоторые руководители весьма четко и ясно высказывают свои ожидания. Но большинство этого не делают, а посему уже ваша обязанность – провести диагностику и понять ожидания начальника.

Стоит отметить, что построение отношений на основе совместимых стилей работы предполагает использование сильных сторон друг друга и восполнение слабых.

Вот пример. Некий менеджер, назовем его Павлом, всегда знал, что его начальник – вице-президент по производству – плохо контактировал с людьми, не чувствовал их. Так вот, Павел решил взять эту функцию на себя. Дело в том, что ставки действительно были высоки: все инженеры и техники были членами профсоюза, их компания работала по договору с генподрядчиком, и недавно на них уже поступала жалоба в проверяющие органы.

Чтобы избежать возможных проблем и постоянно держать руку на пульсе, Павел начал теснее взаимодействовать с департаментом планирования и отделом кадров. Он также достиг негласной договоренности с самим начальником о том, что последний будет обсуждать с ним любые кадровые перестановки перед тем, как подпишет финальный документ.

Уже через два месяца трения в коллективе пошли на спад, и начальник искренне оценил советы Павла. Шеф остался благодарен ему за улучшение как показателей работы подразделения, так и микроклимата на предприятии в целом.

Взаимные ожидания