Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником

Редко кто из менеджеров умышленно становится нечестным со своим начальником. Но порой бывает слишком велик соблазн скрыть правду и преуменьшить проблемы. Небольшое затруднение сегодня часто становится неожиданной проблемой в будущем. Без базового уровня доверия руководитель вынужден проверять каждое действие своих подчиненных, и это серьезно тормозит работу всего подразделения. Работа руководителя практически парализуется, если он не может положиться на своих подчиненных и не доверяет им.

Рачительное расходование времени и ресурсов

Скорее всего, ваш начальник, так же как и вы, имеет ограниченный запас времени и влияния в офисе. Поэтому всякий раз, прежде чем к нему обратиться, нелишне задать себе вопрос: разумно ли я сейчас использую его и свое время и силы? Это прозвучит банально, но многие тратят время своего руководителя (и часть собственного авторитета в его глазах) на достаточно заурядные вопросы.

Без сомнения, некоторые сейчас возмутятся, что кроме всех прочих своих должностных обязанностей они еще должны расходовать ресурсы на выстраивание отношений с шефом. Такие люди не осознают важность этих отношений и то, как устранение потенциальных проблем может облегчить им жизнь. Напротив, успешные менеджеры признают, что эта часть их работы является совершенно оправданной и важной. Если вашей целью является успех компании, то вы понимаете, что нужно построить отношения со всеми, от кого зависит его достижение, включая вашего начальника.

Такие разные шефы

Слишком творческий шеф: каждый день – новая идея

Многих из нас больше манит что-то новое, замаячившее на горизонте, чем те задачи, которые стоят в наших списках дел уже долгое время. Эта особенность верна как для рядовых работников, так и для руководителей. Однако в случае с руководителем погоня за новой блестящей идеей может серьезно повлиять на работу других людей и ход текущих проектов.

Когда начальник внезапно загорается новой идеей, у его подчиненных появляется повод для беспокойства: «Мне нужно сделать это своим приоритетом? А что с остальными десятками задач и поручений? У нас хватит ресурсов, чтобы все это выполнить?»

Для таких ситуаций порекомендую несколько методик.

Придумать условное обозначение

Как вспоминает Лиз Кизлик (Liz Kizlik)[4], «в одной компании я наблюдала, как подчиненные вскользь интересовались серьезностью намерений генерального директора относительно нового проекта: “Это обсуждение «чистого неба» или мы сейчас говорим о текущем плане работы?”» Дело в том, что генеральный директор мог увлеченно и очень подробно рассказывать о новых проектах, которых еще не было в планах работы, и подчиненные хотели понять, нужно ли им принимать слова шефа как руководство к действию, или это просто обсуждение отдаленных перспектив. Именно с этой целью они и ввели термин «чистое небо». Таким образом подчиненные снижали личный уровень стресса и беспокойства всякий раз, когда разговор заходил о новых идеях.

Разработать типовую анкету

Эта анкета может иметь вид таблицы, презентации в PowerPoint или даже фотографии стенда, где отражается статус реализации текущих проектов. Там должен быть массив всех текущих проектов и ресурсов, которые для этого привлекаются, а также стандартный список вопросов. Вопросы позволяют выяснить ценность, важность и эффективность любого проекта, например: откуда мы возьмем бюджет на проект? Есть ли у нас необходимые исполнители в команде? Кто будет руководителем проекта? Держите с собой эту анкету на совещаниях (в идеале – в вашем телефоне) и смело обращайтесь к ней, когда будете определять приоритеты в работе. Спросите у шефа, куда лучше поставить новый проект по двум критериям:

а) с точки зрения пользы для вашей команды и выгоды для бизнеса;

б) с точки зрения организационных ресурсов, необходимых для реализации проекта.

Начинать совещания с установки

Например, это может быть фраза: «Сегодня мы обсуждаем только проекты, касающиеся финансов и планирования. Если у вас появится хорошая идея на другую тему, мы обязательно ее запишем и обсудим на собрании, посвященном этому направлению работы». Также убедитесь, что по крайней мере один участник ведет протокол совещания, а еще один следит, чтобы обсуждение велось по теме совещания, без отклонений.

Находиться в ближайшей орбите начальника

Бывают начальники, которых привлекает слишком много разных проектов, и они напрочь забывают о содержании своих поручений сотрудникам. Для завершения проектов в такой ситуации требуются дополнительные усилия, а шеф вообще удивляется, что вы это сделали.

С таким начальником не следует делать большие перерывы между контрольными встречами по проектам. При личных встречах или в электронной переписке с шефом обязательно предъявляйте отчет о статусе текущих проектов. Периодически запрашивая обратную связь, вы проявите свою ответственность и будете держать начальника в курсе дел.

Провести подготовительную работу