Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Вот как работают сниппеты во время самоподготовки. Дайте всем задание выделить пять минут и написать о трех или пяти вещах, выполненных на этой неделе лично или в команде, о которых должны знать остальные, а затем потратить 5–7 минут на то, чтобы прочесть новости, написанные другими. Не допускайте посторонних разговоров – требуйте задавать дополнительные вопросы после собрания. Это простое правило сэкономит огромное количество времени. Если вы ему не последуете, то на совещании по большей части будут говорить человека три, а остальные – без особого интереса наблюдать за происходящим.

Сниппеты лучше всего работают в общедоступном документе, который могут одновременно редактировать несколько человек. Можно использовать Google Docs, Office 365, Evernote. Если у присутствующих нет ноутбуков или смартфонов, можно взять ручку и бумагу – каждый делает свои пометки на листке, который потом передается по кругу.

Если вы – босс боссов, можете предоставить к сниппетам более широкий доступ. Но тогда нельзя записывать конфиденциальную информацию: проблемы с эффективностью какого-либо сотрудника, запланированные изменения по выплатам и так далее. Возможно, вы захотите создать документ с «конфиденциальными сниппетами» для своей команды, но тогда убедитесь, что там не слишком много записей. Большинство обсуждаемых тем стоит оглашать более широкому кругу людей.

Объяснить:

выявить ключевые решения и темы для обсуждений (30 минут).

Какие два самых важных решения следует принять, и какую самую важную тему ваша команда должна обсудить на этой неделе? Если в команде меньше двадцати человек, вы вполне сможете составить список и решить или обсудить вопросы в произвольном порядке.

Если команда насчитывает более 20 человек, возможно, придется действовать более формально. Обозначьте темы повестки дня отдельно для совещаний по «большому решению» и «большим дебатам» и ответственных за них. Может показаться, что от этого число совещаний только возрастет, но на самом деле это способ их избежать и пригласить лишь тех, кто реально хочет принять участие в обсуждении и принятии решений. Те, кто выносит что-либо на обсуждение или принимает решение, в основном не будут входить в состав ваших прямых подчиненных. Такие раздельные совещания – способ делегировать обсуждения и принятие решений. Благодаря делегированию люди перестают думать, что процесс связан с иерархией (а потому отделен от деталей и реальности).

О повестке дня этих двух собраний нужно оповестить более широкую группу сотрудников. Прийти может любой желающий. Поначалу аудитория будет слишком обширной, но со временем на собрания станут приходить только те, кому на самом деле это необходимо или кто действительно хочет. Большинство людей ненавидит, когда их не допускают до участия в принятии решений, имеющих к ним отношение, но приходить на собрания, для них нерелевантные, люди ненавидят еще больше. Немного прозрачности – и все наладится.

Время на раздумья

Выделите время на раздумья и чтите его как святыню

Вы только что прочитали о том, как добавлять беседы с глазу на глаз в свой ежедневник. Возможно, придется посетить несколько собраний по «большим дебатам» и «большим решениям». Вдобавок ко всем запланированным встречам люди время от времени захотят поговорить с вами. Будет появляться то, что нужно решить срочно. Где же вам взять время на то, чтобы прояснить свои мысли или мысли тех, кто на вас работает? Если вы не примете меры, то едва ли у вас будет время сходить в туалет или сделать глоток воды, не говоря уже о еде. Вас затиранит собственный ежедневник. Единственное время, когда вы сможете что-то обдумать, – дома, поздно вечером, когда уже стоило бы спать.

Я знаю одного чрезвычайно успешного – и занятого – СЕО, который выделял в своем ежедневнике два часа в день на раздумья. И не передвигал их ни в коем случае. Однажды с ним захотел встретиться президент (не буду говорить, какой страны). Особого повода к встрече не было, но большинство людей отменили бы все свои дела хотя бы из любопытства. Но не этот руководитель. Почему? Потому что это заняло бы время, отведенное на раздумья. Очень успешный руководитель одной газеты в подробностях рассказал, как зашел в офис этого СЕО и увидел, как тот сидит, откинувшись на спинку кресла, и смотрит в небо. Когда он спросил, о чем он мечтает среди дня, оказалось, СЕО обдумывал одну идею, в корне изменившую компанию в последующие десять лет.

И не только генеральный директор может такое провернуть. Например, я смогла делать так, когда была в Google менеджером среднего звена. Советую обозначить время для раздумий и свято чтить его. Дайте людям понять, что не можете его передвинуть. Если они попробуют назначить на это время что-то, можете по-настоящему рассердиться. Сделайте так, чтобы остальные поступали так же.

Совещания по «большим дебатам»