Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Возьмите, к примеру, процесс повышения, разработанный Шоной Браун, старшим вице-президентом по бизнес-операциям Google. Руководители Google не могут повышать людей из своих команд по собственному усмотрению. Менеджер может подтолкнуть инженера к мысли о переходе на более высокую должность, а может эти мысли прогнать, может поручиться за человека, а может и не делать этого. Но сотрудники выставляют свои кандидатуры на повышение сами, а решение принимает совет. Как только пакет документов для повышения, состоящий из списка достижений и рекомендаций, составлен, совет изучает его и выносит решение. Менеджер в совете не состоит. Он может обжаловать вердикт, но сам ничего не решает. Такой подход мешает менеджерам препятствовать амбициям своих подчиненных или предлагать повышение в качестве вознаграждения за личную преданность, а не за отличную работу.

Google облегчает людям и поиск новых возможностей – благодаря тому, что они могут переходить из одной команды в другую. Ни один босс не может помешать этому переходу. Однажды я взяла в команду человека, убедившего меня в том, что, несмотря на свои ужасные показатели, он – отличный работник, а прежний босс его затравил. Никто не пытался меня остановить. И хорошо, потому что в нашей команде этот человек расцвел. Позволять переход в другие отделы – важно, поскольку это мешает боссам бойкотировать тех, кто хочет двигаться вперед, учитывая, что иногда есть пара людей, которым не очень хорошо работается вместе.

Впрочем, не все в Google было правильным. В отделе управления продукцией существовало дурацкое требование наличия диплома о высшем образовании по компьютерным наукам, если ты хотел присоединиться к команде. Многие хотели перейти на работу туда, чтобы добиваться своих целей, но им мешало отсутствие необходимого документа. Кстати, одним из таких людей был Биз Стоун, которого это правило загнало в тупик, и он ушел из Google – чтобы стать потом сооснователем Twitter. Другим был Бен Сильберманн, столкнувшийся с теми же преградами и покинувший Google, чтобы основать Pin-terest. Кевин Систром также ушел из Google – стал сооснователем Instagram, когда диплом помешал ему присоединиться к управлению продукцией.

Не каждая «суперзвезда» хочет руководить

Отсутствие интереса к руководящим должностям и плавная траектория роста – не одно и то же. Менеджмент и рост не следует сравнивать.

Представьте, что Альберту Эйнштейну, когда он разрабатывал теорию относительности, сказали, будто ему нужно перестать тратить столько времени на работу одному и взять на себя ответственность за группу людей. В результате мы получили бы раздосадованного Эйнштейна, деморализованную команду под плохим руководством и ужасную неудавшуюся попытку человечества понять вселенную.

Однако подобное происходит постоянно. Карьеры многих великих инженеров или коммерсантов пошли ко дну, когда они получили повышение до руководителей. Почему так происходит? Потому что не нашлось роли, до которой их нужно повысить, чтобы она соответствовала желаемой ими траектории роста.

Это указывает нам на проблему формулировок в традиционной матрице продуктивности-потенциала. Часто речь идет об анализе не просто «потенциала», а «лидерского потенциала». Непреднамеренные последствия состоят в том, что множество людей систематически препятствует карьере тех, кто находится на резкой траектории роста, но не хочет становиться менеджерами. Из этого следует, что вознаградить людей, более заинтересованных в углублении своих знаний и повышении навыков, чем в работе босса, становится невозможно. Не поймите меня неправильно – я считаю, что хорошее руководство очень важно. Но это определенно не единственный путь к выдающимся результатам.

Команды разработчиков Google решили эту проблему, создав карьерный путь «одного на льдине», ставший более престижным, чем путь менеджера и отдельные ступени на пути к этой должности в целом. Это положительно сказалось как на росте разработчиков, так и на тех, кем им при другом раскладе пришлось бы руководить. Когда люди становятся боссами только ради карьеры, а не потому, что хотят делать то, что делают боссы, то в лучшем случае работают поверхностно и часто превращаются в адских руководителей.

Когда работа менеджера – единственная дорога к повышению заработной платы, страдает качество менеджмента, а жизнь людей, работающих на таких подневольных руководителей, наполняется страданиями.

Менеджмент золотой середины

Поднимите планку – нет понятия «второй игрок»

Как говорилось выше, я не верю в существование такого понятия, как «второй игрок» или посредственный человек. Каждый может быть хорош в определенной области. Обратите внимание, здесь есть принципиальное отличие от фразы «каждому может хорошо удаваться что угодно».

И это относится к людям, которые просто не настолько хорошо справляются с работой или топчутся на месте.