Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

С Дэвидом я познакомилась при сходных обстоятельствах. Он приехал на лето в Кремниевую долину, чтобы провести время со своей девушкой – знакомой уже нам Катариной, и сообразить, что делать со своей жизнью дальше. Когда я спросила о его увлечениях, он начал говорить о музыке. От Катарины я узнала (сам сказать он постеснялся), что Дэвид не просто любит музыку. Он был одним из самых известных канадских пианистов своей возрастной группы. Я спросила, не хочет ли он стать профессиональным музыкантом, он ответил «нет», потому что это потребовало бы огромных вложений. Я ему посочувствовала, хотя и не стала настаивать, чтобы он не бросал свое увлечение. Я вот обожаю писать романы, но никогда бы не пыталась обеспечивать за счет них семью…

Тем временем начала барахлить наша система полива. Я, понятно, не ожидала, будто гость станет чинить оросительный трубопровод, попутно приглядывая за детьми (сама я часто не могу найти время принять душ, когда сижу с ними на выходных). Но Дэвид однажды вечером сходил в хозяйственный магазин, узнал, как все исправить, а на следующий день, пока близнецы спали, быстро привел систему в порядок.

Тут я посмотрела на Дэвида другими глазами: заметив, как что-то пошло не так, он не стал долго раздумывать, а просто засучил рукава и все исправил. Хоть и не должен был. Я спросила его, какая работа была бы ему по душе больше всего. Выяснилось, что ему нравилось везде. Когда он работал в одном магазине в Ванкувере, то не только стал лучшим специалистом по продажам, но и улучшил систему инвентаризации, уменьшил время простоя, повысил качество обслуживания клиентов и увеличил количество продаж всех сотрудников, а не только своих.

Было ясно, что Дэвид всегда будет добиваться совершенства вне зависимости от своей работы. Он не будет делать только то, что от него требуется; но даже то, что вы считаете невозможным. Он был ярким примером совета Экклезиаста: «Все, что может рука твоя делать, по силам делай».

Кроме того, я поняла: раз мне нравится присутствие в моей жизни Дэвида, надо помогать ему расти. Я познакомила его с парой людей, отредактировала резюме и репетировала с ним собеседования. Он получил работу в Facebook, и неудивительно, что установил в компании рекорд по количеству продвижений за самое короткое время.

В конце концов Катарина и Дэвид осуществили мечту Кремниевой долины. Они основали компанию – ReelGood, с помощью которой стало проще выбрать, какой фильм или сериал посмотреть.

Вот несколько советов о том, как поступить, если посчастливилось заполучить в свою команду таких людей, как Катарина и Дэвид.

Проверяйте их на прочность

И определитесь с заменой для них, когда она понадобится

Лучший способ доставлять «суперзвездам» радость – ставить перед ними амбициозные задачи и делать так, чтобы они постоянно чему-то учились. Предоставляйте им новые возможности, даже когда кажется, что для этой работы требуется больше одного человека. Определитесь с тем, какая работа будет ждать их дальше. Развивайте с ними интеллектуальное партнерство. Найдите им наставников вне вашей команды или организации – людей, которые могут предложить им еще больше, нежели вы.

Но убедитесь, что не зависите от них слишком сильно. Попросите их обучить остальных членов команды своей работе, потому что сами они не задержатся на своих должностях слишком долго. Я часто сравниваю таких людей с падающими звездами – мне и моей команде повезло, что они были на нашей орбите, но любая попытка удержать их будет бесполезной.

Не стесняйте и не заграждайте их

Жизненно важно не «стеснять» этих людей. Поймите, возможно, когда-то вы сами будете на них работать, и радуйтесь этому. Сразу, как только я взяла Джареда Смита на должность менеджера по продукту в Juice, стало понятно, что мне крупно повезет, если однажды он окажет ответную услугу. И действительно, десять лет спустя он назначил меня на должность ответственного инструктора и члена совета директоров Qualtrics, компании, которую он основал с братом. Я работаю не просто на Джареда, но и на всю его семью.

Из всех компаний, где мне довелось работать, Google лучше всех удалось сделать так, чтобы менеджеры не мешали амбициям своих подчиненных. Они были напрямую связаны с попытками компании ограничить способности менеджеров к сдерживанию развития карьеры людей, находящихся на резкой траектории.