Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Осознание того, что вы можете причинить страдания тому, кто для вас важен, очевидно, только все усложняет. Однажды я беседовала с невероятно успешным жителем Нью-Йорка, который относился к увольнению людей скорее с отвращением, чем с состраданием. Он рассказал, что по утрам накануне того, как должен был кого-то уволить, всегда просыпался в холодном поту. Я и не представляла, будто хоть что-то сможет бросить его в пот! Если даже такой человек чувствовал себя плохо, немудрено, что я и вы испытываем нечто подобное. Итак, мы всеми силами избегаем этого – опять же, со всеми вытекающими негативными последствиями для всех. Поэтому к увольнению нужно подходить вдумчиво и осознанно.

Как узнать, что пришла пора уволить кого-либо?

Скажем, кто-то из вашей команды, например, Пегги, справляется со своей работой просто ужасно, и ситуация становится не лучше, а только хуже. Не пришло ли время ее уволить? Абсолютно верного ответа нет, но вот вам вопросы для размышлений.

Вы снабдили ее радикально откровенным наставлением? Показали ли вы Пегги, что лично переживаете за ее работу и судьбу? Были ли предельно честны, мотивируя ее к повышению продуктивности? То, как вы ее хвалили, было предметно и точно, или вы говорили просто так, чтобы потешить ее эго? Критикуя, вы были так же вежливы, как и прямолинейны, предлагая ей помощь в решении проблем и не переходя на личности? Вы поступали так много раз за большой период времени? Если ответ «да» и вы не увидели улучшений или налицо лишь незначительный прогресс, то время пришло. Помните – безумие и дальше делать то же самое, ожидая другого результата.

Как плохая эффективность человека влияет на остальную команду? Недостатки Пегги – не только ваша проблема. Задача менеджера – убедиться, что понимаете все точки зрения и то, как ее плохие результаты влияют на членов команды. Обычно, когда чья-то нерезультативность только попалась вам на глаза, других она сводит с ума уже давно.

Удалось ли вам найти второе мнение, поговорить с кем-то, кому доверяете и с кем можете проговорить всю проблему? Иногда вам кажется, будто вы выразились ясно, когда на самом деле это не так. Взгляд со стороны поможет убедиться, что вы были честны и точны.

Кроме того, если вам прежде не доводилось никого увольнять, поговорите с тем, у кого есть подобный опыт. В современном мире в большинстве компаний есть не только строгие предписания, которым необходимо следовать при увольнении, но и множество «подводных камней», на преодоление которых вы потратите много времени, если не будете внимательны.

Как обманывают себя менеджеры, пытаясь избежать увольнения того, кого уволить нужно

Руководители почти всегда выжидают слишком долго, прежде чем кого-то уволить. Осторожность может быть предпочтительнее спешки, но большинство менеджеров ждут слишком долго, потому что обманывают себя и думают, что в этом нет необходимости. Ниже вы найдете самую распространенную «ложь», которой руководители оправдывают свое промедление:

Все наладится. Но, разумеется, все не наладится само по себе. Так что остановитесь и спросите себя: как именно все наладится? Что вы делаете для того, чтобы все изменить? Что именно человек, поставленный под вопрос, будет делать по-другому? Как могут измениться обстоятельства? Даже если все стало немного лучше, достаточно ли этого? Если у вас нет точного ответа на эти вопросы, лучше, скорее всего, не станет.

Хоть кто-то – лучше, чем никого. Еще одна причина, почему боссы не желают увольнять нерезультативного сотрудника, они не хотят «дыры» в команде. Если уволите Джеффри, кто будет делать его работу? Сколько времени потребуется, чтобы найти замену? Дело в том, что плохие работники часто создают столько же дополнительной работы для других, сколько выполняют сами, ибо оставляют задачи частично недоделанными, невнимательно их выполняют или непрофессионально себя ведут. Все это приходится компенсировать остальным. Стив Джобс сказал об этом лаконично и резко: «Лучше пусть будут дыры, чем дуры».

Перевод – и нет забот. Поскольку увольнять человека невероятно тяжело, часто кажется очень заманчивым перевести его в другой отдел к ничего не подозревающему коллеге, даже если у вашего «протеже» нет необходимых навыков или он не сможет вписаться в новую корпоративную культуру. Кажется, так им будет «приятней». Увы, вашему ничего не подозревавшему коллеге приятно не будет, как и тому, кому вы хотели сделать «приятно».