Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Иногда кажется, что человек, с его опытом работы и навыками, идеально подходит на ту или иную роль, но просто не может получить поддержку в определенной компании или команде из-за несоответствия между групповой культурой и его личностью.

Когда очень успешный человек приходит в компанию, которой «не подходит», больно может быть всем. Если ни культуру, ни характер этого человека не изменить, то лучше разойтись. С несоответствием корпоративной культуре вы практически ничего не сможете сделать. Например, я знала одного человека, чей подход в духе «включить и повторить» способствовал его невероятному успеху в Google. Эксперименты – это про корпоративную культуру Google. Когда он пришел в Apple, где идеи привыкли сначала шлифовать и полировать, то стал действовать как раньше и потерял доверие к себе. Здесь не было вины ни Apple, ни этого человека – просто они друг другу не подошли.

Никаких перманентных маркеров

Люди меняются, и вы должны меняться с ними

Сложно не зацикливаться на своем восприятии человека. «Джейн – рок-звезда. Один раз рок-звезда – всегда рок-звезда». «Шон – моя Гибралтарская скала. Не знаю, что случилось бы со мной без него в этой роли». В терминах «рок-звезда» и «суперзвезда» меня волнует больше всего то, чтобы их не использовали в качестве постоянных характеристик людей. Пожалуйста, не делайте так! Понимаю, что заманчиво видеть в человеке только определенную роль или точный набор сильных и слабых сторон, думая, будто это никогда не изменится. Но на самом деле люди правда меняются.

Тот, кто был на плавной траектории роста, неожиданно может вожделеть новых задач. А тот, кто был на резкой траектории долгие годы, может захотеть стабильности. Это еще одна причина, по которой вы должны руководить. Быть боссом – значит постоянно адаптироваться к новому положению дел текущего дня, недели, года в зависимости от ситуации. Но вы не сможете адаптироваться, если будете невнимательны или не знаете человека достаточно хорошо, чтобы заметить существенные изменения.

Важно помнить, что никто не находится на резкой или плавной траектории постоянно. Продуктивность также может со временем меняться. Будьте внимательны, когда называете человека «ведущим работником». Время от времени у всех бывают неудачные периоды. Чтобы объявить войну перманентным маркерам, сооснователь Qualtrics (и мой коллега из Juice и Google) Джаред Смит придумал новые оценки продуктивности: «неудавшийся квартал», «хороший квартал» и «исключительный квартал».

Перемены особенно тяжелы, когда приходит время перевести людей, делавших вашу жизнь проще, на другие должности, что сделает вашу жизнь сложнее – по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Вы на протяжении долгих лет рассчитывали, что Джин завершит работу. Теперь Джин хочет новую должность. Или Пэт долгие годы брался за новые задачи и теперь готов не менять свои роли так часто. В итоге все это вам нужно передать в руки человека с таким же послужным списком, как у Пэта. И это большой стресс для вас.

Для большинства из нас карьера – как волны. Иногда мы в режиме обучения, порой – в переходном периоде. Случается, что наши приоритеты меняются: супруга сменила работу, и теперь нужно больше быть дома, или мы хотим посвятить больше времени своим увлечениям. Боссу и всей команде важно понимать, что управляет углом траектории на каждом этапе, чтобы и члены команды, и сама компания могли быть в выигрыше.

Поэтому пользуйтесь этой простой схемой, но не злоупотребляйте. Убедитесь, что каждый день смотрите на каждого человека из вашей команды свежим взглядом. Люди развиваются. И вместе с ними должны развиваться ваши взаимоотношения. Проявляйте личную заинтересованность. И не загоняйте людей в рамки.

Глава 4 Добиться успеха вместе. Просто говорить людям, что делать, – недостаточно

Говорить людям, что им делать, не сработало в Google

На первый взгляд, кажется, будто достижение результатов больше зависит от жестких требований, чем от личной заинтересованности. Но основная цель радикальной откровенности – совместно добиться того, чего вы никогда не смогли бы сделать в одиночку, а для этого нужно заботиться о людях, с которыми работаешь.

Стив Скайрес, руководивший Mars Exploration Rover, идеально описал удовольствие от командной работы:

– Над этой миссией работало больше четырех тысяч человек. И среди них не было ни одного, кто бы сказал: «Я отлично разбираюсь в таких марсоходах». Это выходило за пределы способностей нашего мозга.

Мы смотрели этот документальный фильм рядом с Ларри Пейджем, и в этом месте он повернулся ко мне и сказал:

– Ух ты! Вот после этого действительно думаешь, что можешь чего-то достичь, не правда ли?