Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Слова Энди – часть сложного и в какой-то мере парадоксального набора идеалов и представлений о том, как великие боссы заставляют свою команду показывать отличные результаты. С одной стороны, я обожала подход Google и подписалась на школу менеджмента Антуана де Сент-Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю». С другой стороны, как показала история моих начинаний в AdSense, иногда я тоже хотела, чтобы мне приходилось быть (или чтобы я просто была) неоспоримым лидером.

Получив работу в Apple, я поняла, насколько точны были слова Энди. Стив часто демонстрировал свое желание – даже стремление – изменить свое мнение, когда доказывали его неправоту. Но это редко выливалось в что-то вроде: «Вы были правы, это моя ошибка». Люди часто были вне себя от того, как Стив менял свое мнение.

Один коллега рассказал мне, как однажды спорил со Стивом, но в итоге сдался, несмотря на то что аргументы Стива показались ему неубедительными. Когда впоследствии события доказали правоту коллеги, Стив демонстративно зашел к нему в офис и начал орать.

– Но ведь эта идея была вашей, – сказал мой коллега.

– Да, а работа убедить меня в том, что я не прав – твоя, – ответил Стив, – и ты с ней не справился!

С тех пор мой коллега спорил до хрипоты, пока не докажет Стиву, что прав, или пока Стив не докажет обратное. Так Стив Джобс всегда мог прояснить ситуацию, захотев оказаться неправым и настаивая на том, чтобы окружающие бросали ему вызов. Понятно, его стиль срабатывал не с каждым. Он брал на работу тех, кто не боялся с ним спорить, а затем выводил их бесстрашие на новый уровень.

Еще одна коллега рассказала мне о споре со Стивом. Ей в итоге удалось его переубедить, но затем Джобс так крепко вцепился в ее мнение, что казалось, будто именно его продвигал все это время. Она предположила, что Стив с таким рвением гнался за правильным ответом, что его и в самом деле не волновало, кто что сказал. Очевидно, такой подход может расстроить – люди хотят, чтобы их идеи оценили по заслугам. Но неугомонное желание, чтобы ты не просто постоянно был правым, а чтобы тебе бросили вызов и чтобы все вокруг «врубались», – часть удивительной способности Apple хорошо выполнять работу.

Искусство делать работу, не указывая никому, что делать

Разумеется, Стив «всегда все делал правильно», отчасти потому, что был гением. Нельзя просто в определенный момент активировать или имитировать гения. Но быть гением – только часть истории. Существует множество гениев с блестящими идеями, которые не могут сделать из них нечто осязаемое. Важнее было то, как Стив вел за собой людей в Apple к безупречному выполнению работы, не указывая им. Вот эти навыки можно активировать и имитировать. Хотя, чтобы суметь это сделать, вам придется поднапрячь себя и свою команду, дабы продвинуться по оси «жестких требований» дальше, чем это было бы комфортно на первый взгляд.

Фактически и Google, и Apple достигли превосходных результатов, не прибегая к чистому диктаторству. Отсюда немаловажные вопросы: как каждый человек в компании решал, что делать? Как устанавливались стратегия и цели? Как корпоративные культуры двух таких сильных и таких разных компаний развивались? Как десятки тысяч людей смогли понять свою миссию?

В обеих компаниях – по-разному: более упорядоченно в Apple и более хаотично в Google, – но в общем, процесс протекал сходным образом. Процесс, который я называю колесом СВП («сделай все правильно»), относительно прост. Но основная мысль, которую часто игнорируют те, кто считает себя людьми, «все делающими правильно»: следует избегать того, чтобы сразу приниматься за дело (как поступила я в примере, приведенном в начале этой главы). Сначала нужно заложить фундамент для совместной работы.

При правильном применении колесо СВП позволит вам вместе достичь больше, чем кто-либо мог мечтать поодиночке: расширить границы своего разума. Сперва вам нужно выслушать идеи членов вашей команды и создать обстановку, где каждый будет слушать других. Затем – создать пространство, в котором идеи можно отполировать и объяснить, дабы удостовериться, что их не отметут, прежде чем кто-либо успеет осознать их потенциальную пользу.

Однако легкость в восприятии идеи не означает, что она хорошая. Вам нужно обсудить идеи и подвергнуть их более тщательной оценке. И затем – принять решение, быстро, но не слишком. Поскольку не каждый будет вовлечен в ту часть процесса, где нужно выслушать-объяснить-обсудить-решить каждую идею, следующим шагом будет включение в процесс более широкой аудитории. Нужно убедить тех, кто не был вовлечен в процесс принятия решения, в том, что так будет лучше, что каждый сможет эффективно его выполнить. Получив результаты, вам нужно понять, правильно вы поступили или нет, и запустить процесс заново.