Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Абсолютно обоснованные перемены, разве нет? Результат: трое из пяти подчиненных пожаловались моему боссу, Шерил Сэндберг, на то, что со мной невозможно работать – я слишком деспотична и оставила многих без права на принятие решений. Один рассказал даже, что чувствует «грусть, тоску и будто его забыли». Все трое ушли в другие команды Google, поскольку могли и никто их в этом не ограничивал.

В чем же я ошиблась? То, что должно было произойти, казалось мне очевидным. Я пошла к Шерил за советом.

Она согласилась с тем, как я реструктурировала работу, но не с тем, как я к этому подошла.

– Ким, ты движешься слишком быстро. Это – как крутить длинную веревку, – сказала Шерил, сделав над своей головой жест, будто размахивала хлыстом. – Тебе не кажется, что она крутится слишком сильно, потому что ты стоишь в центре и держишь ее, едва шевеля кистью. Но тем, кто находится «на конце» этой веревки, приходится цепляться что есть силы. Это страшно. Нельзя так поступать с людьми и думать, что они все равно останутся рядом.

А ведь я говорила людям, что им делать, но это не сработало. В то время, когда мы нуждались в больших переменах, это казалось самой короткой дорогой, но нет. Во-первых, я не допустила команду к принятию решения, а просто решила все сама. Во-вторых, даже после того, как решения были приняты, не удосужилась объяснить почему или убедить команду в благих намерениях. И вместо того, чтобы действовать соответственно решениям, не получившим согласия или даже не понятым, моя команда распалась, а я не могла улучшить показатели, пока не соберу ее заново.

Одно из преимуществ работы в Google заключалось в том, что компания давала шанс исправить свои ошибки. Мой босс объяснил, что именно я сделала неправильно, а затем позволил нанять людей взамен тех, кого я потеряла. Я смогла привлечь нескольких коллег, с которыми работала в Juice. То был болезненный, но полезный урок: в Google, чтобы добиться успеха, надо учиться работать в команде.

Надо сказать, принятие решений и впрямь не было прерогативой руководства – даже среди основателей Google. В какой-то момент разработчики Google решили сменить дизайн входного интерфейса AdWords[11], чтобы рекламщикам было проще выбирать виды и форматы рекламы. Поскольку основная часть дохода Google приходилась на AdWords, было важно сделать все правильно. На одном собрании я наблюдала за тем, как сооснователь Google Сергей Брин пытался убедить команду разработчиков попробовать применить его решение задачи, направленной на демонстрацию рекламодателям всех имеющихся возможностей: форматов рекламы, разных способов убедиться в том, что их реклама демонстрируется там, где нужно и когда нужно, и т. д. Команда настаивала на другом решении. Сергей предложил выделить из нее пару людей, которые проработают его идею, а остальные продолжат трудиться над более привлекательной для них. Команда отказалась.

Сергей в редком для него порыве негодования ударил кулаком по столу и сказал:

– Если бы это была обычная компания, вы бы все делали так, как я скажу. Мне всего лишь нужно, чтобы пара людей испытала мою идею!

Он явно сердился, но улыбка на его лице показывала, что, помимо этого, он гордится, что смог сформировать команду, способную оказать ему сопротивление. В итоге коллеги убедили его, что их идея лучше.

Разумеется, не все компании настаивают на совместной работе или позволяют кому угодно менять команды из-за недовольства своим боссом. Но вновь и вновь я убеждалась в том, что даже если ты работаешь там, где разрешается действовать более авторитарно, то добьешься лучших результатов, если сложишь оружие и будешь действовать сообща с другими.

Говорить людям, что делать, не получилось и у Стива Джобса

– Гребаный Стив всегда все делает правильно, – хмыкнул, наслаждаясь стаканчиком джамоки с миндалем в «Баскин-Роббинс» в Лос-Альтос, Энди Гроув, легендарный СЕО Intel. Я советовалась с ним насчет работы в Apple.

Подумав, что он шутит, я засмеялась, но Энди отчаянно покачал головой:

– Нет. Ты не поняла меня. Стив правда всегда и все понимает правильно. Говорю тебе, точно, как инженер. Я не шучу и не преувеличиваю.

Было понятно, что Энди говорит о чем-то важном, и часть меня надеялась, что так оно и было. Одной из особенностей перехода на работу в Apple, привлекавших меня, была возможность испытать, каково это будет – после творческого беспорядка в Google работать в компании с напористым руководством, фактически указывающим, что тебе делать, и где это реально работает. Я думала, что в Apple так все и происходит – Стив Джобс, провидец, говорит людям, что делать. Но я все равно думала, что Энди преувеличивал. Всегда?

– Никто не бывает прав всегда, – возразила я.

– А я не сказал, что Стив всегда прав. Я сказал, что он всегда все правильно понимает. Как и все, иногда он бывает не прав, но настаивает, и не так уж мягко, чтобы люди говорили ему об этом, а в итоге понимает, что правильно, а что нет.